Interesse in Theory of Constraints?

Theory of Constraints

De Theory of Constraints (TOC) is een managementaanpak, ontwikkeld door Eliyahu Goldratt. Kern van de theory of constraints aanpak is het optimaal benutten en vervolgens een voor een wegnemen van beperkingen (constraints / bottlenecks). In de productie zijn dit bijvoorbeeld bottleneck machines, lijnen of werkplekken.

Maar de beperking kan ook in de markt liggen doordat bijvoorbeeld er niet genoeg orders zijn maar de fabriek wel genoeg productiecapaciteit heeft.

Theory of Constraints - Bottleneck - TOC
Bottleneck = Constraint = Beperking

Constraints (beperkingen) systeem/proces

Een beperkend proces beperkt het systeem in het behalen van zijn doel. Er zijn veel manieren waarop beperkingen kunnen opduiken, maar een basisaanname binnen TOC is dat er geen tientallen of honderdtallen beperkende factoren zijn. Er is er minimaal een en maximaal een paar per proces, waarvan één bottleneck en daarnaast nog enkele kritische capaciteiten.

Beperkingen kunnen zowel intern als extern zijn. Er is sprake van een interne beperking als de vraag groter is dan het aanbod wat het systeem kan aanbieden. Als dat het geval is, dan moet de organisatie op zoek gaan naar de beperking, middels de vijf focusstappen, om inzicht in de beperking te krijgen en het zelfs mogelijk op te lossen.

Als er een externe beperking is betekent dat dat het systeem meer kan produceren dan de vraag. Als dit het geval is, dan zal het bedrijf een grotere vraag moeten gaan genereren.

Financiële kengetallen van de Theory of Constraints

Uitgangspunt van TOC is dat een organisatie geld moet verdienen om nu en in de toekomst te kunnen overleven. Dit financiële hoofddoel heeft Goldratt vertaald naar drie belangrijke financiële kengetallen te weten:

TOC Maatstaven Theory of Contraints - Througput Operating Expense en Inventory
Prestatie maatstaven Theory of Contstraints : Througput Operating Expense en Inventory


a. Throughput is het geld (of de doelen) gegenereerd door verkoop.

b. Operating expense is geld dat in het systeem gestopt wordt om te zorgen dat het proces kan blijven draaien.

c. Inventory is het geld dat het systeem investeert om zijn goederen en diensten te verkopen.

De belangrijkste is de Througput, in zijn visie is hier geen grens aan in tegenstelling tot de Operating Expense die vaak wel lager kan maar nooit tot nul kan worden gereduceerd.

Focus Theory of Constraints (TOC)

Om te zorgen dat het hoofddoel wordt bereikt dient de organisatie ten allen tijde de beperkende factor (constraint) in de (werk)processen optimaal te benutten om vervolgens deze beperking op te heffen waardoor er nog meer winst en rendement gemaakt kan worden.

Het knelpunt (ook wel de bottleneck genoemd) in het systeem blijkt vaak met eenvoudige middelen optimaal te benutten en vervolgens, soms met wat meer inspanning en kosten, op te lossen. Door een beperkte investering is men vaak in staat om een grote verbetering voor het totale proces door te voeren.

Vijf stappen om de constraint (beperking) aan te pakken

De theory of constraints kent een aanpak met vijf stappen:

Theory of Contstraints - 5 stappen van TOC
Theory of Contstraints – 5 stappen
  1. Het identificeren van de beperkende factor (mensen, beleid of machines die zorgt dat er niet meer het gestelde doel behaald kan worden. 
  2. Zorgen dat het beperkende proces (constraint/bottleneck) optimaal gebruikt wordt (zorgen dat het beperkende proces geen tijd verspilt met het doen van dingen die het niet moet doen)
  3. Zorgen dat alle processen afgestemd worden op het beperkende proces (maak alle andere processen ondergeschikt aan de beperking en stel ze zo op dat de beperkende factor optimaal gebruikt wordt)
  4. Het beperkende proces uitbreiden (als het kan en nodig is, het permanent vergroten van de capaciteit oftewel het opheffen van de constraint)
  5. Als resultaat van bovenstaande stappen zal er in het proces ergens anders een nieuwe constraint / bottleneck kunnen worden gesignaleerd. Begin dus weer bij stap 1 en doorloop de cyclus opnieuw.

De vijf focusstappen hebben als doel om een voortdurende verbetering rond de bottlenecks weg te zetten. Dit staat in TOC-literatuur bekend als het Process of Ongoing Improvement (POOGI). Dus ook hier net als bij Lean zorgt continu verbeteren voor een doorlopende aandacht voor hoe het beter kan.

Drum Buffer Rope – DBR

De constraints aanpak voor productie is vertaald naar Drum Buffer Rope. De drum is de bottleneck (in onderstaand plaatje te zien als meest beperkende capaciteit in het rood).

Theory of Constraints - Drum Buffer Rope principe
Drum Buffer Rope – TOC

Drum (bottleneck)

De bottleneck bepaald de output van de fabriek. De overige capaciteiten zijn groter (groen) en een is kritisch (oranje) maar heeft toch iets meer capaciteit dan de bottleneck (ligt net boven de rode lijn).

Buffer

De voorraadbuffer is bedoeld om te zorgen dat de bottleneck nooit stilstaat. Een uur verloren op de bottleneck is een uur verloren voor de fabriek.

Rope

De Rope is bedoeld om tijdig (doorlooptijd van voorraad grondstoffen tot de bottleneck) nieuwe productie orders te starten zodat de buffer tijdig weer wordt aangevuld. Dit omdat de buffer voor de bottleneck natuurlijk langzaam leegloopt omdat de bottleneck ieder uur een bepaalde hoeveelheid produceert

Eliyahu Goldratt


Eliyahu Goldratt was een in Israël geboren businessconsultant die zijn carriere begon als natuurkundige. Vanuit een wetenschappelijke benadering met onweerlegbare logica ontwikkelde hij het gedachtengoed omtrent de Theory of constraints. Hij verwerkte dit vervolgens in zeer goed leesbare boeken die gekenmerkt zijn door een romanachtige schrijfstijl waarin hij zijn denkbeelden uiteenzet.


Boeken die hij geschreven heeft zijn :


1984 – Het Doel (1986) – ISBN 90-274-0513-1
1990 – Het hooibergsyndroom (1993) – ISBN 90-274-3056-X
1994 – Het is geen toeval (1994) – ISBN 90-274-4450-1
1997 – De zwakste schakel (1999) – ISBN 90-274-6701-3
2000 – De Race – ISBN 9789027469731
2001 – Noodzakelijk, maar niet voldoende – ISBN 9789027445452
2009 – De keuze – ISBN 9789049101305OC