Uitgangspunt van TOC is dat een organisatie geld moet verdienen om nu en in de toekomst te kunnen overleven. Deze financiele hoofddoel heeft hij vertaald naar drie belangrijke financiele kengetallen te weten:
a. Throughput is het geld (of de doelen) gegenereerd door verkoop.
b. Operating expense is geld dat in het systeem gestopt wordt om te zorgen dat het proces kan blijven draaien.
c. Inventory is het geld dat het systeem investeert om zijn goederen en diensten te verkopen.

De belangrijkste is de Througput, in zijn visie is hier geen grens aan in tegenstelling tot de Operating Expense die vaak wel lager kan maar nooit tot nul kan worden gereduceerd.
Om te zorgen dat het hoofddoel wordt bereikt dient de organisatie te allen tijde de beperkende factor (constraint) in de (werk)processen optimaal te benutten om vervolgens deze beperking op te heffen waardoor er nog meer winst en rendement gemaakt kan worden.
Het komt er op neer dat er in elk proces knelpunten zijn, knooppunten van deelprocessen die gepasseerd moeten worden alvorens de volgende deelprocessen in gang gezet kunnen worden. Hierdoor ontstaat er een plafond voor de capaciteit van een systeem. Het knelpunt (ook wel de bottleneck genoemd) in het systeem blijkt vaak met eenvoudige middelen op te lossen. Door een beperkte investering is men vaak in staat om een grote verbetering voor het totale proces door te voeren.
De theory of constraints kent een aanpak met vijf stappen:
1. Het identificeren van de beperkende factor (mensen, beleid of machines die zorgen dat er niet meer van het doel behaald kan worden
2. Beslissen hoe het beperkende proces gebruikt wordt (zorgen dat het beperkende proces geen tijd verspilt met het doen van dingen die het niet moet doen)
3. Zorgen dat alle processen aangepast worden aan het beperkende proces (maak alle andere processen ondergeschikt aan de beperking en stel ze zo op dat de beperkende factor optimaal gebruikt wordt)
4. Het beperkende proces uitbreiden (als het kan en nodig is, het permanent vergroten van de capaciteit)
5. Als, als resultaat van deze stappen, de bottleneck verplaatst is, begin dan opnieuw bij stap 1. Laat inertie (traagheid) niet de beperking worden.
De vijf focusstappen hebben als doel om een voortdurende verbetering rond de bottlenecks weg te zetten. Dit staat in TOC-literatuur bekend als het Process of Ongoing Improvement (POOGI).

Beperkende processen
Een beperkend proces is alles wat het systeem beperkt in het behalen van zijn doel. Er zijn veel manieren waarop beperkingen kunnen opduiken, maar een basisaanname binnen TOC is dat er geen tientallen of honderdtallen beperkende factoren zijn. Er is er minimaal een en maximaal een paar per proces. Beperkingen kunnen zowel intern als extern zijn. Er is sprake van een interne beperking als de vraag groter is dan het aanbod wat het systeem kan aanbieden. Als dat het geval is, dan moet de organisatie op zoek gaan naar de beperking, middels de vijf focusstappen, om inzicht in de beperking te krijgen en het zelfs mogelijk op te lossen. Als er een externe beperking is betekent dat dat het systeem meer kan produceren dan de vraag. Als dit het geval is, dan zal het bedrijf een grotere vraag moeten gaan genereren.