Interesse in Continu verbeteren?

Continu verbeteren

Continu verbeteren is een voorwaarde voor continuïteit van iedere organisatie. In dit artikel leggen we uit wat continu verbeteren eigenlijk inhoud, waarom het belangrijk is en geven we ook praktische handvatten hoe je continue verbeteren kunt aanpakken.

Continu verbeteren

Belangrijke kenmerken van continu verbeteren zullen worden besproken zoals: bewustwording, betrokkenheid van iedereen, eigenaarschap, gestructureerd en systematisch werken (bijvoorbeeld het toepassen van PDCA), data gedreven, resultaatgerichtheid, werken in kleine stapjes en het hebben van een lange adem en dus lange termijn visie.

Wat is Continu Verbeteren?

Continu verbeteren is een voortdurende activiteit gericht op het verbeteren van producten, diensten en processen om te blijven voldoen aan steeds hogere eisen die worden gesteld door klanten en stakeholders, en aan de gewijzigde omstandigheden in de omgeving waar de organisatie zich bevindt.

Wat valt er allemaal onder het thema ‘Continu verbeteren’

Onder verbeteren verstaan we zowel kleine verbeteringen in het dagelijkse werk, productinnovatie, maar ook het ontwerpen en installeren van een nieuwe productielijn of gerobotiseerd magazijn. Kenmerkend van continu verbeteren is dat de hele organisatie betrokken wordt, het raakt iedereen.

Continu leren in relatie met verbeteren

Continu verbeteren gaat eigenlijk hand in hand met continu leren. Deze twee zaken kun je niet los van elkaar zien. Daarom moet een organisatie blijvend aandacht, tijd, budget moet blijven besteden aan de ontwikkeling van haar medewerkers. Daarnaast zal de organisatie aan kennismanagement moeten doen om bestaande kennis goed vast te leggen en ook kan inzetten om de kennis van medewerkers te vergroten.

Hoe geef ik Continu verbeteren vorm?

Om continu verbeteren concreet vorm te geven is het belangrijk om de volgende vijf onderdelen in te vullen:

1. Visie op continu verbeteren (Directie & Hoger management)
2. Werken aan een verbetercultuur door blijvende aandacht vragen
3. Eigenaarschap creëren in de organisatie
4. Systematiek voor continu verbeteren optuigen
5. Resultaten meten en successen vieren

Het is dus eigenlijk een gedachtengoed en houding die gericht is op het feit dat het altijd beter kan en vaak ook moet. Ook al zijn de stappen voorwaarts klein. Kaizen uit Lean is een voorbeeld van een aanpak van verbeteren in kleine stappen. In de volgende paragrafen komen bovenstaande vijf punten terug.

Waarom Continu Verbeteren?

Waarom continu verbeteren kan worden verklaard uit de steeds hogere eisen die aan organisaties worden gesteld. De lat kan door klanten steeds hoger worden gelegd maar ook de overheden kunnen met wet & regelgeving nieuwe eisen gaan stellen. Ook globalisering of lokalisering trends hebben impact op organisaties.

Invalshoeken verbeteren

Vanuit verschillende invalshoeken kan verbeteren worden benaderd. Enkele zijn:
– Minimaliseren van verspilling (focus in Lean)
– Minimaliseren van variatie (focus Six Sigma)
– Verhogen output (focus Finance)
– Verhogen leverbetrouwbaarheid – op afgesproken tijd en compleet (focus Verkoop)
– Verhogen toegevoegde waarde (focus Marketing)
– Ergonomischer en eenvoudiger kunnen werken (focus HRM)
– Voldoen aan de wet & regelgeving – Compliance (focus HSE)
– Etc.………………………..

Zoals uit dit rijtje blijkt kunnen veel zaken ten grondslag liggen aan de behoefte om te verbeteren.

Redenen om gestructureerd te verbeteren

Uit diverse onderzoeken is gebleken dat succesvol continu verbeteren implementeren alleen lukt op de lange termijn indien dit gestructureerd en onderbouwd wordt gedaan. Achterliggende redenen om gestructureerd te verbeteren zijn:

  • Stimulans om problemen, uitdagingen en verbetersuggesties met meerdere personen op te pakken
  • Focus hebben op het wegnemen van (achterliggende) oorzaken
  • Stimuleren cijfermatige/feitelijke onderbouwing van conclusies en oplossingen
  • Planmatige en resultaatgerichte aanpak implementatie oplossingen/verbeteringen
  • Aandacht voor goede borging van oplossingen/verbeteringen

Wat levert het gestructureerd verbeteren ons op?

Gestructureerd verbeteren levert ons concreet de volgende voordelen:

a. Efficiëntie en kostenbesparing: Door gestructureerd te verbeteren kunnen bedrijven inefficiënties en problemen identificeren en aanpakken op een systematische manier waardoor men kostenbesparingen realiseert door bijvoorbeeld het verminderen van verspilling, fouten en herstelwerkzaamheden.

b. Kwaliteitsverbetering: Een duidelijke structuur in de verbeteraanpak kan bedrijven helpen om systematische problemen in hun producten of diensten aan te pakken. Hierdoor verbeterd de productkwaliteit, klanttevredenheid en de reputatie.

c. Medewerkerstevredenheid en betrokkenheid: Door het gebruik van verbetermethodieken worden medewerkers aangemoedigd om actief deel te nemen aan het identificeren van problemen en betrokken te zijn bij het vinden van oplossingen. Hiermee vergroot men de motivatie en tevredenheid van medewerkers.

d. Voorspelbaarheid en consistentie: Door gestructureerd te verbeteren ontwikkelen bedrijven procedures en processen die consistentie bieden in de manier waarop problemen worden aangepakt. Dit leidt tot voorspelbare resultaten en stelt bedrijven in staat om beter te plannen en te anticiperen op mogelijke problemen.

e. Duurzaamheid en continuïteit: Een gestructureerde verbeteraanpak stelt bedrijven in staat om op lange termijn te denken en te plannen. Door problemen op een gestructureerde manier aan te pakken zijn bedrijven in staat om veerkrachtiger en duurzamer te zijn in een snel veranderende zakelijke omgeving.

f. Competitief voordeel: Bedrijven die gestructureerd verbeteren, kunnen een concurrentievoordeel behalen door sneller en effectiever problemen op te lossen, klantgerichter te zijn en een betere kwaliteit te bieden. Dit kan leiden tot een grotere klantloyaliteit en een hoger marktaandeel.

g. Compliance aan regelgeving: Omdat bij een gestructureerde verbeteraanpak alles goed wordt geregistreerd voldoen bedrijven aan de vereisten van regelgevende instanties en normen, omdat men aantoont wat en hoe je het hebt aangepakt.

Kenmerken en terminologie Continu Verbeteren

In deze paragraaf behandelen we enkele belangrijke kenmerken van continu verbeteren en terminologie dat vaak wordt gebruikt. Hierbij kun je denken aan methoden en technieken die in de later in dit artikel uitgebreider worden besproken zoals:

– Zowel in kleine stappen tot complexe doorbraak (‘break through’) projecten

– Uitgedragen door hoger management en organisatie brede betrokkenheid

– Wat van medewerkers wordt verwacht en wat hun verantwoordelijkheden zijn is helder

– Gebruik van bewezen en gestructureerde methoden en technieken

PDCA

PDCA
Plan Do Check Act

PDCA is een cyclus en staat voor Plan Do Check en Act. Oorspronkelijk werd dit mechanisme gebruikt voor het beheersen van processen, dus als een soort regelkring. PDCA is later ook gebruikt om kleine verbeteracties gestructureerd te laten plaatsvinden.

De PDCA-cyclus bestaat uit de volgende stappen:

1. Plan (plannen): In de planningsfase worden doelen en doelstellingen bepaald en wordt een plan ontwikkeld om deze te bereiken. Hierbij houdt men rekening met de beschikbare middelen, tijdlijnen en verantwoordelijkheden. Het planningsproces omvat het identificeren van mogelijke verbeteringen, het stellen van specifieke doelen en het ontwikkelen van een gedetailleerd actieplan.

2. Do (uitvoeren): In de uitvoeringsfase wordt het actieplan geïmplementeerd en worden de voorgestelde verbeteringen uitgevoerd. Hierbij start men vaak klein (bijvoorbeeld eerst een pilot) om hier van te leren en tot een optimale oplossing te komen.

3. Check (controleren): Bij de ‘’Check’’ wordt de uitvoering van de geplande verbeteringen gecontroleerd. Dit omvat het verzamelen en analyseren van gegevens, het vergelijken van de resultaten met de vooraf gestelde doelen en normen, en het evalueren van de effectiviteit van de verbeteringen.

4. Act (handelen): Op basis van de bevindingen uit de controle fase worden passende acties ondernomen om eventuele afwijkingen of problemen op te lossen. Indien nodig kunnen aanvullende verbeteringen worden geïdentificeerd en geïmplementeerd. De actiefase omvat het aanpassen en bijstellen van het actieplan op basis van de leerpunten en de uitkomsten van het evaluatieproces.

Vanuit stap 4 (Act) ga je weer naar stap 1 (Plan) zodat een cyclus van continu verbeteren ontstaat.

De PDCA-cyclus is een continu iteratief proces, waarbij elke voltooide cyclus dient als input voor de volgende cyclus. Hierdoor wordt continu leren, verbeteren en optimaliseren van processen mogelijk. Het vereist betrokkenheid en samenwerking van alle betrokkenen om te zorgen voor effectieve implementatie en succesvolle verbeteringen.

De PDCA-cyclus kan toegepast worden op verschillende verbetermethodologieën, zoals Lean Management, Six Sigma en TQM (= Total Quality Management). Het helpt organisaties om systematisch en gestructureerd verbeteringen door te voeren en te waarborgen dat deze verbeteringen duurzaam zijn.

Door het herhaaldelijk doorlopen van de PDCA-cyclus kunnen organisaties hun prestaties continu verbeteren en voldoen aan de veranderende behoeften en

Agile Scrum

Scrum is binnen Agile een manier om als team het werk in kleine stapjes tegelijk gedaan te krijgen, met voortdurend experimenteren en feedbackloops onderweg om gaandeweg te leren en te verbeteren. Het is eigenlijk geïnspireerd door een scrum in de rugbysport. Bij rugby komt het team samen in wat zij een scrum noemen, om samen te werken om de bal vooruit te bewegen. In deze context is Scrum de plek waar het team samenkomt om het product en/of het proces vooruit te helpen.

Scrum framework

Het Scrum-framework is vrij eenvoudig en bestaat uit een Scrum-team bestaande uit een Product Owner, een Scrum Master en Deelnemers, die elk specifieke verantwoordelijkheden hebben.

De Agile-Scrum kent drie pijlers: transparantie, inspectie en aanpassing. Dit ondersteunt het concept van iteratief werken waarbij in korte cycli (sprints genaamd) wordt gewerkt. Tijdens de Sprint vindt voortdurende feedback plaats, waardoor inspectie en aanpassing van het proces en wat er zal worden opgeleverd mogelijk is.

DMAIC

DMAIC is een systematische verbeteraanpak ontwikkeld binnen Six Sigma. In een vaste volgorde wordt een verbeterproject aangepakt om zo tot een gedegen en geborgde oplossing te komen voor een probleem.

DMAGIC (uitgebreidere broertje van DMAIC)

DMAGIC is een afkorting van :

Define (Definiëren): In deze fase wordt het probleem gedefinieerd en worden de doelstellingen vastgesteld. Er wordt gekeken naar welke processen er verbeterd moeten worden en welke resultaten er verwacht worden.

Measure (Meten): In deze fase worden gegevens verzameld en gemeten om de huidige situatie te bepalen en een baseline vast te stellen. Hierbij worden meetmethoden gebruikt om betrouwbare en nauwkeurige gegevens te verzamelen.

Analyze (Analyseren): In deze fase wordt de verzamelde data geanalyseerd om de oorzaak van het probleem te identificeren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van verschillende hulpmiddelen en technieken, zoals statistische analyses en procesanalyse.

Generate (Genereren): In deze fase worden oplossingen gegenereerd om het probleem op te lossen. Dit gebeurt door creativiteitstechnieken en brainstormsessies, waarbij verschillende oplossingen en ideeën worden gegenereerd.

Implement (Implementeren): In deze fase implementeert men de gekozen oplossingen. Hierbij wordt een actieplan ontwikkeld en de verantwoordelijkheden toegewezen. Vervolgens worden de oplossingen getest en geïmplementeerd.

Control (Controleren): In deze fase controleert de organisatie of de oplossingen werken en of de doelstellingen zijn behaald. Om de prestaties te meten en te bewaken wordt een monitoringsystemen opgezet. Bij afwijkingen neemt men corrigerende maatregelen.

Define Measure Analyze Improve Control
Bron : Reader verbetermanagement © Produlog

Standaard Werkwijze

Belangrijk bij continu verbeteren dat je bewust van de ene situatie naar de verbeterde situatie komt.
Standaard Werkwijze (Standard Work) is in bijvoorbeeld procesverbetering een goed start en eindpunt van een verbeterstap. Deze aanpak zie je in de meeste verbetermethoden toegepast worden in een van de laatste stappen (Control).

Continue verbeteren van de Standaard Werkwijze
Bron : Reader Standaard Werkwijze © Produlog

 

Waarom is een verbetercultuur belangrijk voor Continu Verbeteren?

Een van de voorwaarden om te zorgen dat continu verbeteren ook echt wordt gecontinueerd op de lange termijn is het realiseren van een verbetercultuur.

Wat verstaan we onder een verbetercultuur?

Er is sprake van een verbetercultuur als we de volgende kenmerken tegenkomen in een organisatie:

1 Openheid
Er is een sfeer en cultuur van open communicatie en transparantie, waarin medewerkers vrij zijn om hun problemen, ideeën en suggesties te delen zonder angst voor negatieve reacties of repercussies.

2. Continue feedback
Er is een systematische benadering om feedback te verzamelen en ook terug te geven. Medewerkers worden aangemoedigd om voortdurend te leren en te groeien door middel van constructieve feedback.

3. Experimenteren mag
Medewerkers worden aangemoedigd om nieuwe ideeën uit te proberen en te experimenteren. Fouten worden gezien als leermogelijkheden en er is ruimte voor creativiteit en innovatie.

4. Eigenaarschap
Medewerkers voelen zich betrokken bij het verbeteren van hun werk en hebben een gevoel van eigenaarschap. Ze nemen initiatief en voelen zich verantwoordelijk voor het behalen van resultaten.

5. Gedrevenheid
Er is een sterke focus op voortdurende verbetering en het streven naar excellentie. Een belangrijke rol is hier weggelegd voor het hoger management en direct leidinggevenden. Medewerkers stellen (verbeter)doelen en werken samen om ze te bereiken.

6. Ondersteunend leiderschap:
Leiders en managers spelen een belangrijke rol bij het creëren van een verbetercultuur door het tonen van betrokkenheid, het faciliteren van veranderingen en het stimuleren van medewerkers om initiatief te nemen.
Het hebben van deze kenmerken betekent niet automatisch dat een organisatie altijd in staat is om verbeteringen goed te implementeren, maar het geeft aan dat er een cultuur is die gericht is op leren, groeien en voortdurende verbetering.

Systeem voor Continu Verbeteren

Beslismatrix verbetersuggesties
Beslismatrix – Bron : Reader verbetermanagement © Produlog

Een systeem voor continu verbeteren is nodig omdat initiatieven om iets te verbeteren vanuit verschillende kanten kan komen en er verschillende type verbeteringen zijn wat betreft impact en realiseerbaarheid

 

Initiatieven tot verbeteren

Een verbetersuggestie kan voortkomen uit verschillende bronnen, zowel intern als extern:
– Klacht van klant
– Interne klacht of afwijkingsrapport
– Ingeving van een medewerker, bijvoorbeeld als gevolg van terugkerende ergernis
– Onvoldoende resultaat (output, kosten, kwaliteit, …)
– Voldoen aan nieuwe regelgeving
– ……
Registreer verbetersuggesties om kennis vast te leggen, voortgang te meten en ter verantwoording aan hoger management.

Verbetersuggesties medewerkers

De meeste problemen zijn wel bekend op de werkvloer maar minder bekend bij het hogere management. Syndey Yoshida heeft dit mooi weergegeven in zijn ijsberg van onwetendheid. Het is dus erg belangrijk om problemen ‘boven water’ te krijgen.

Ijsberg van ontwekendheid - Syndey Yoshida
Bron : Reader probleemoplossende technieken © Produlog

Indien verbetersuggesties worden gedaan door medewerkers is het belangrijk om naast de hiervoor al beschreven optimale verbetercultuur ook altijd feedback te geven aan degene(n) die met een verbeterpunt komen en zorg voor een gestructureerde follow up van suggesties. Communiceer goedgekeurde verbetersuggesties ook naar andere afdelingen als erkenning voor degene die het voorstel heeft gedaan, maar ook ter inspiratie voor anderen en om van elkaar te leren.

Verschillende niveaus in verbeteren

Er zijn verschillende niveaus te erkennen in het verbeteren. Hiervoor wordt vaak een boom met appels gebruikt als metafoor:

Laaghangend fruit
Bron : Reader probleemoplossende technieken © Produlog

Van eenvoudige zaken die direct te realiseren zijn (liggend fruit), via snel te realiseren verbeterpunten (laag hangend fruit) via verbeteren volgens een standaard aanpak (bulk fruit) tot het realiseren van complexe doorbraken waarbij de organisatie in een keer een grote verbetering doorvoert (zoete fruit boven in de boom).

Verbeteraanpak op verschillende niveaus

Naast het realiseren van een verbetercultuur is ook gebleken dat een gestructureerde werkwijze met betrekking tot verbeteren ook van belang is om op langere termijn succesvol te blijven. 

Gekoppeld aan de hiervoor beschreven niveaus, vraagt ieder niveau om een passende aanpak (tussen haakjes relatie met eerder genoemde fruitboom als metafoor):

1. Verbeteracties die direct in praktijk worden gebracht in baby stapjes (Liggend fruit)
Dit zijn vaak kleine, concrete en misschien zelfs voor de hand liggende verbeteringen die snel, binnen een of hooguit enkele dagen, kunnen worden doorgevoerd.

2. Verbeteren in kleine stappen (Laaghangend fruit)
Kleine verbetersuggesties die wel vragen om een wel overwogen uitgewerkte oplossing, goedkeuring en prioriteitstelling door het management. Een eenvoudige root-cause analyse is hierbij soms gewenst. Realisatie is vaak mogelijk in enkele dagen tot maximaal enkele weken.

3. Project matig verbeteren in kleinere of grotere stappen (Bulk fruit)
Vaak verbetersuggesties waarin multidisciplinair aan gewerkt wordt en weken tot maanden nodig heeft om tot resultaten te komen. Een uitgebreide probleem analyse is hier vaak gewenst.

4. Doorbraakverbeteringen in een zeer grote stap (Zoet fruit)
Significante (proces)verbeteringen met vaak grote organisatorische impact.

Kaizen, Kaikaku en Kakushin

De hierboven genoemde verbeter technieken zijn in Lean voorzien van een Japanse term. Kaizen staat bijvoorbeeld voor verbeteren in kleine stapjes en Kaikaku voor verbeteren in grotere stappen.

Kaizen

Kaizen is de (Japanse) term voor een verbeteraanpak. ‘Kai’ staat veranderen voor en ‘zen’ voor goed.

Vrij vertaald uit het Japans betekent Kaizen: continu verbeteren. Zowel in de Just in Time filosofie als in het latere Lean Management speelt Kaizen een belangrijke rol.

Kaizen is een dagelijkse activiteit waarin medewerkers leren om verspillingen in een proces te zien en te elimineren. Tevens is het gericht op de medewerker zelf, in de zin van een veilige werkplek waar ergonomisch verantwoorde gewerkt kan worden

Kaizen Verbetervoorstellen

Vaak worden binnen Kaizen verbetervoorstellen schriftelijk vastgelegd op een standaard verbeterkaart (vaak ook Kaizen of Kaizen kaart genoemd). Dit kan verschillende afmetingen hebben afhankelijk van de informatie die men er op kwijt wil (van A6 tot A4).

Minimale informatie op een dergelijke kaart is:
• Datum indiening verbetervoorstel
• Naam van degene die de verbetersuggestie doet
• Beschrijving verbetervoorstel (of indien oplossing niet direct voor de hand ligt omschrijving van het probleem)

Daarnaast wordt een Kaizen kaart soms ook gebruikt om het totale verbeterproces te volgen. Aanvullende informatie op de kaart is dan bijvoorbeeld de status van het voorstel:
• Datum oplossing goedgekeurd
• Datum start uitvoering (en verantwoordelijke medewerkers voor uitvoering)
• Issues/probleem tijdens uitvoering
• Datum gereed

Kenmerken van Kaizen

1. Verbeteren in kleine stapjes (Small improvements)
Kenmerkend is dat bij Kaizen gekeken wordt naar alle mogelijke verbeterpunten, groot maar ook klein. Beter in vele kleine stapjes tot een hoger resultaat komen om het verbeterproces als routine te krijgen. De PDCA (Plan Do Check Act) cirkel wordt snel doorlopen om tot de volgende verbetering te komen.

2. Uit te voeren op de werkvloer (Genchi Genbutsu)
Het verbeterproces vindt plaats op de werkvloer en het accent ligt op het aanpakken van verstoringen en verspillingen die gesignaleerd worden op de werkplek (Gemba). De acht verspillingen zijn een hulpmiddel bij het zoeken naar verbeterpotentieel.

3. Betrokkenheid van de werkvloer
Medewerkers op de werkvloer initiëren zelf verbetersuggesties en participeren in het doorvoeren van verbeteringen.

4. Gestructureerde aanpak
Verbetersuggesties worden schriftelijk vastgelegd en op een gestandaardiseerde wijze beoordeeld en opgevolgd.

Kaizen varianten

Kaizen is een methode die werkt in kleine verbeterstapjes en kent diverse varianten zoals:

Everyday Lean Initiative (ELI)
Eenvoudige verbeteracties die direct in de praktijk worden doorgevoerd en vaak alleen mondeling worden beheerd, of kortstondig op het whiteboard staan tijdens een dagstart.

Kaizen
Verbeteren in kleine stapjes op ieder willekeurig moment, vaak vastgelegd in een Kaizen stappenplan.

Blitz kaizen of Rapid Process Improvement (RPI)
In een week problemen oplossen, verbeterpunten uitwerken en implementeren.

Kaizen
Blitz kaizen – Bron : Reader Kaizen © Produlog

 

Kaikaku

Kaikaku is in een kort tijdsbestek verbeteren in grote stappen. Het wordt ook wel Breakthrough Kaizen genoemd. Een voorbeeld van Kaikaku: In een fabriek vindt batchgewijze productie plaats doordat machines individueel en in verkeerde volgorde zijn opgesteld. In het weekend worden de machines verplaatst zodat deze in lijn staan. Flow en enkelstuks productie is hierna mogelijk.

Kakushin

Kakushin staat voor radicale verandering, bijvoorbeeld gebruik van nieuwe technologie en grote veranderingen in de lay out. De standaard werkwijze is compleet nieuw en er wordt veel aandacht besteed aan het goed opleiden van medewerkers. Een dergelijk groot project neemt vaak maanden tot meer dan een jaar in beslag.

Organiseren van Continu Verbeteren

Om continu verbeteren systematisch te kunnen doen en om tot een verbetercultuur te komen dient ook de continu verbeter organisatie worden opgetuigd. Een belangrijk onderdeel is dat het voor iedereen duidelijk is wat er van hem/haar verwacht wordt. Dit laatste van directeur tot en met de medewerkers op de werkvloer.

Organogram en functieprofielen

Het organiseren begint op directie/hoger management niveau. Hier wordt gekozen op welke wijze de continu verbeterorganisatie wordt ingericht. Vaak zie je dat functionarissen er een verbeter verantwoordelijkheid en verbetertaken bij krijgen. Daarnaast wordt soms gekozen om aparte functies toe te voegen: Continu Verbetermanager, Continu Verbeterexpert, …..

Verbeterdoelen en prestatie indicatoren

Naast het organisatie aspect moet ook het meetbaar maken van verbeteren worden ingericht. Naast het feit dat verbeteringen moeten leiden tot betere resultaten bij bestaande financiële doelstellingen (Winst en Rendement) en operationele doelen (Output, Productiviteit, First Time Right, Leverbetrouwbaarheid, Doorlooptijd, Voorraadhoogte,. ..) worden som ook aanvullende specifieke (operationele) doelen en prestatie indicatoren toegevoegd. Voorbeelden hiervan zijn:

• Aantal verbetersuggesties per maand
• Aantal afgeronde verbeteracties en verbeterprojecten per kwartaal
• Percentage gecertificeerde verbeterfunctionarissen (bijv. Lean Belts)

Verbeterteams

Gezien de verschillende niveaus van verbeteren zoals we dit in de vorige paragraaf zagen, zal deze per niveau ook anders georganiseerd worden.

Liggend fruit (baby stapje – individueel actiepunt)

Voor de eenvoudige direct te realiseren verbeteringen is geen verbeterteam nodig. Vaak volstaat een actiepunt die iemand krijgt toegewezen.

Laaghangend fruit (klein stapje – klein groepje)

Voor verbeteringen die iets meer (voorbereidings)tijd vragen is het verstandig om dit in een klein (werk)groepje aan te pakken. Vaak volstaat een werkgroep van twee tot drie personen die bijvoorbeeld met een PDCA aanpak aan de slag gaan.

Bult fruit (grotere stap – multidisciplinaire groep)

Voor problemen en verbetersuggesties die vragen om een gedegen probleemanalyse en een goede borging van de oplossing is het verstandig om een multidisciplinair verbeterteam samen te stellen. In Lean wordt dit ook wel aangeduid als SGA (= Small Group Activity). De DMAIC of DMAGIC methode wordt hier vaak gebruikt.

Zoet fruit (zeer grote stap – stuur, project werkgroep)

Voor grotere, complexe, doorbraak zaken is het stuurgroep – projectgroep – werkgroep model een zeer goede organisatievorm. Dit soort projecten kennen vaak grote afbreukrisico’s, langere doorlooptijd en de betrokkenheid van meerdere partijen/disciplines. Design For Six Sigma (DFSS) is ook een methodiek die men toepast op dit niveau.

Projectorganisatie
Stuurgroep Projectgroep Werkgroep model
Stuurgroep Projectgroep Werkgroep model – Bron : Reader projectmanagement © Produlog

Stuurgroep – Voorzitter + overige stuurgroep leden (vaak MT leden)
Faciliteren projectgroep, bewaken voortgang, beslissen op go/no momenten/toll gates

Projectgroep – Projectleider + projectgroep leden
Eindverantwoordelijk voor uitvoering van het project en zorgvuldig doorlopen van de afgesproken stappen.

Werkgroep – Werkgroep coördinator + werkgroep leden
Voeren deelopdrachten uit in het kader van het grotere projectplan

Projectmanagement

Projectmanagement omvat de aansturing van en door projectleiders en de beheersing van meerdere deelprojecten, terwijl projectleiding de aansturing van teamleiders binnen een project omvat.

Bij meerdere grote maar wel samenhangende projecten wordt vaak boven deze projecten een programma gezet waar ook weer een programma manager verantwoordelijk wordt gesteld. Deze komt dan tussen de projectgroep en de stuurgroep te hangen.

De projectleiders leggen dan verantwoording af aan de programma manager. Of de programma manager alleen of samen met zijn/haar projectleiders verantwoorden zich dan bij de stuurgroep. Bij projectmanagement worden, in het algemeen, de volgende stappen doorlopen:

1. Formeel akkoord en opstart van het project
2. Bepaling van de doel/omvang/scope van het project
3. Fasering en planning van het project
4. Opdeling van het project in verschillende fasen
5. Uitvoering van de verschillende fasen
6. Opvolging van de projectvoortgang
7. Overdragen opgeleverde zaken aan de lijn en afsluiting project.

Er bestaan verschillende projectmanagementmethoden. Een populaire en bekende methode die tegenwoordig veel wordt toegepast is PRINCE2.

Data gedreven Continu Verbeteren

Voor een goede onderbouwing van probleemdefinitie, het uitvoeren van cijfermatige analyses en het opleveren van cijfermatige/feitelijke resultaten is data onmisbaar.

Bovendien kunnen, met behulp van Process Mining software vanuit big data cijfermatig onderbouwde knelpunten duidelijk worden.

Process Mining
Process Mining -Bron : Reader procesanalyse © Produlog

Welke methoden zijn er voor continu verbeteren?

Er zijn diverse verbetermethoden beschikbaar die ieder voor zich met een bepaald accent de organisatie en haar processen benaderd. Enkele veel gebruikte methoden zijn:

Vergelijking Lean Agile Six Sigma TOC
Bron : Werken met Logistiek Visser/van Goor

Lean

Een van de bekendste methoden is Lean. Hierbij ligt het accent op het terugdringen van verspilling en het realiseren van flow. De nadruk ligt op het verbeteren in kleine stapjes die op de lange termijn significante verbeteringen oplevert. Bij productievariant van Lean Manufacturing genaamd Quick Response Manufacturing ligt het accent op het minimaliseren van de orderdoorlooptijd.

Agile

Agile richt zich op flexibel zijn en alert reageren op veranderingen. Net als Lean ligt de focus op verbeteren in kleine stapjes (sprints genoemd).

Six Sigma

Six Sigma is een methode dat de focus legt op het terugdringen van variatie in product en processen om kwaliteit van de dienst /het product op een zeer hoog niveau te krijgen. De methodiek gaat in principe alleen voor significante verbeteringen die minimaal € 200.000,- opleveren.

Theory of Constraints (TOC)

Theory of Constraints richt zich op het maximaliseren van de ‘Throughput’ (vrij vertaald Output). Verbeteren kan in middelgrote tot grote stappen plaatsvinden.

Hoe pak je Continu Verbeteren aan?

Continu verbeteren introduceren kan in vier stappen:

1. Verbeterbeleid bepalen (MT)

Het hoger management legt een belangrijk fundament onder het continu verbeteren door dit continu te blijven uitdragen.

Daarnaast is het belangrijk om een duidelijke verbeterstructuur (organisatie en systematiek) op te tuigen. Belangrijke aandachtspunten zijn:

• Belang continu verbeteren verwoorden en communiceren
• Prioriteit geven en tijd van medewerkers reserveren om te werken aan verbeteringen
• Standaard manier van continu verbeteren en te gebruiken formats vastleggen
• Opleiden/trainen van deze gestructureerde manier van verbeteren
• Speerpunten operationele KPI’s communiceren voor goede focus van iedereen (vanuit de Voice of the Customer, Voice of the Business en Voice of the Employee)
• Prestatie-indicator(en) formuleren met betrekking tot continu verbeteren

2. Verbetersystematiek vastleggen (MT + staf)

Onderdelen die uitgewerkt moeten worden zijn:

1. Genereren verbetersuggesties / problemen en selecteren van de juiste verbeterpunten (van idee/suggestie naar gepriotiseerde verbeterpunten)

o Stimuleren van verbetersuggesties (zie ook verbetercultuur), Structureren processen m.b.t. afwijkingen en klachten.
o Bepalen hoe problemen/verbetersuggesties worden vastgelegd
o Proces uitwerken hoe verbetersuggesties worden beoordeeld en wat de opvolging moet zijn.

2. Verbeterpunten op de juiste wijze aanpakken (van definitie naar geborgde oplossing)

Vaak is het handig om per niveau van verbeteren een specifieke methode/aanpak uit te werken. Bijvoorbeeld: Actiepunten dagstart voor ‘no brainer’ verbeteracties, PDCA voor kleine verbeteracties, A3 voor verbeterprojecten en Projectmatige aanpak volgens DMAGIC voor grote doorbraakprojecten.

3. Kennismanagement en continu leren vorm geven (hoe kennis vastleggen en verspreiden onder de juiste medewerkers)

Onder kennismanagement wordt onder andere verstaan dat opgedane kennis en ervaring handig wordt gearchiveerd zodat andere medewerkers daar van kunnen leren (de zogenaamde ‘Lessons learned’) en dat deze kennis kan worden geraadpleegd indien soortgelijke problemen zich voordoen.

Daarnaast is het belangrijk dat er een systeem van continu leren wordt opgezet. Dit kan bijvoorbeeld door middel van e-learning (bijvoorbeeld: iSEEiKNOW). Daarnaast is het delen van opgedane kennis en ervaring in verbeterprojecten gedeeld worden met de afdelingen.

3. Verbeterorganisatie bepalen (MT + Middenkader + HRM)

De verbeterorganisatie optuigen betekent dat je naar de gehele organisatie gaat kijken:

  1. Leiderschap tonen m.b.t. continu verbeteren (bijv. Verbetervisie uitdragen)
  2. Waar leg ik welke verantwoordelijkheid neer (bijv. aparte Continu Verbeterexperts?)
  3. Welke verbeterrollen zijn er en hoe tuig ik deze op? (bijv. Black, Green, Yellow Belts)
  4. Faciliteren medewerkers in continu verbeteren (bijv. budget, tijd vrijmaken, ..)
  5. Opleiden medewerkers in verbeteren (bijv. Instructie/training in gebruik verbetertechnieken, ‘Belt’-trainingen, Kaizen trainingen, ..)
  6. Escalatieproces inrichten. (bijv. Escaleren indien probleem op ‘lager’ niveau niet naar tevredenheid wordt opgelost)

4. Implementeren Continu Verbeteren

Omdat het realiseren van een verbetercultuur een belangrijk element is betekent het dat het implementeren van Continu Verbeteren een meerjarenprogramma is. Daarnaast is het vanzelfsprekend belangrijk om bewust tijd en middelen te besteden aan verandermanagement. Een hele andere wijze van werken en denken vraagt om 

Belangrijke elementen bij de implementatie zijn:

• Communicatieprogramma via diverse communicatiekanalen: TV schermen, werkoverleg, vast agendapunt dagstart, verbeterevents organiseren, etc.

• Rondje werkvloer directie, topmanagers waarbij het belang van continu verbeteren wordt uitgestraald, gepromoot, schouderklopjes worden uitgedeeld.

• Standaard verbeterproces vastleggen waar met vaste formats wordt gewerkt (bijv. A3 of 8D) en betrokken medewerkers hier in opleiden (echt tijd en budget aan besteden)

• Bouw het verbeterprogramma op via pilots. Pilot op fabrieksniveau en vervolgens kleine pilots op afdelingsniveau.

• Extra aandacht voor borging zodat medewerkers ervaren en zien dat het leidt tot structurele verbeteringen. Probeer ook zoveel mogelijk de verbeteringen meetbaar te maken. Werk vanuit een bepaalde standaard werkwijze naar een verbeterde nieuwe standaard werkwijze.

• Maak de toegang tot ‘lessons learned’ laagdrempelig.

• Vier successen is belangrijk maar wordt toch vaak vergeten.

Werken met fysieke en digitale verbeterborden

Ter ondersteuning van de bij punt 2 genoemde verbetersystematiek kan worden gewerkt met verbeterborden. Dit kunnen fysieke borden zijn op de afdeling maar kunnen ook digitaal worden ingevuld. Dit laatste in de vorm van een beeldscherm met digitale informatie maar kan ook in specifieke verbetersoftware (bijv. Coimbee).

Een verbeterbord is een zeer effectief middel om medewerkers te betrekken bij het verbeteren. Op dit verbeterbord kun je bijvoorbeeld informatie over

– Ingediende verbetersuggesties (nieuw)
– Beslismatrix voor het beoordelen van nieuwe verbetersuggesties
– Nieuwe verbeteracties/projecten (wachtkamer)
– Lopende verbeteracties/projecten (onderhanden projecten)

Verbeterbord Lean
Verbeterbord – Bron : Reader verbetermanagement © Produlog

Voorbeeld digitaal verbeterbord geintegreerd in Coimbee verbetersoftware.

Digitaal verbeterbord Coimbee
Digitaal verbeterbord Coimbee

Welke technieken worden gebruikt bij Continu verbeteren?

Er zijn verscheidende technieken beschikbaar ter ondersteuning van continu verbeteren. Hieronder een selectie van enkele technieken die zich in de praktijk hebben bewezen.

Algemene technieken

  • 5S
  • Visueel Management
  • Critical To Quality analyse (CTQ)

Procesanalyse

  • Value Stream Analysis
  • SIPOC
  • Procesanalyse (o.a. Swimlane proces)
  • FMEA

Analyse grondoorzaak

  • Visgraatdiagram
  • Affiniteitsdiagram / KJ methode
  • 5x Waarom

Cijfermatige analyses

  • Verspillingsanalyse
  • Pareto analyse (20-80 regel)
  • Regelkaart (SPC)

Verbetertips

Ik hoop dat je wijzer bent geworden van dit artikel. Neem gerust contact met ons op als je meer wilt weten of voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek. Tenslotte hieronder nog enkele praktische tips met betrekking tot continu verbeteren:

  • Betrek iedereen, op de werkvloer, bij het verbeteren van processen.
  • Verschaf zekerheid en maak vanaf begin af aan duidelijk dat gerealiseerde verbeteringen niet gebruikt worden om medewerkers overbodig te maken maar juist om werk te behouden.
  • Creëer als leidinggevende het vertrouwen dat verbetersuggestie okay zijn en dat je hier niet je eigen werk of dat van collega’s afvalt. Vier het ook als (kleine) verbeteringen gerealiseerd zijn.
  • Geef altijd feedback aan degene(n) die met een verbeterpunt komen en zorg voor een gestructureerde follow up van suggesties.
  • Maak continu verbeteren onderdeel van dagelijks werk (routine) en geef medewerkers ook concreet tijd om aan verbetersuggesties te werken.
  • Zorg voor een gestructureerde en heldere aanpak en werkwijze omtrent verbeterpunten en ondersteun medewerkers en leidinggevenden bij deze aanpak.
  • Registreer verbetersuggesties om kennis vast te leggen, voortgang te meten en ter verantwoording aan hoger management.
  • Communiceer goedgekeurde verbetersuggesties ook naar andere afdelingen als erkenning voor degene die het voorstel heeft gedaan, maar ook ter inspiratie voor anderen en om van elkaar te leren.