Interesse in Continu verbeteren?

Continu verbeteren

Continu verbeteren is een voorwaarde voor continuïteit van iedere organisatie. In dit artikel leggen we uit wat continu verbeteren eigenlijk inhoud en waarom het belangrijk is. Tevens geven we praktische handvatten hoe je continue verbeteren aanpakt.

Continu verbeteren met PDCA en DMAIC

Aan bod komen belangrijke kenmerken van continu verbeteren zoals: bewustwording, betrokkenheid van iedereen, eigenaarschap, gestructureerd en systematisch werken (bijvoorbeeld het toepassen van PDCA of gebruik van een A3 of 8D), data gedreven, resultaatgerichtheid, werken in kleine stapjes en het hebben van een lange adem en dus lange termijn visie.

Inhoud

Wat is Continu Verbeteren?

Continu verbeteren - Doel Proces Mensen

Continu verbeteren is een voortdurende activiteit gericht op het verbeteren van producten, diensten en processen om te blijven voldoen aan steeds hogere eisen die worden gesteld door klanten en stakeholders, en aan de gewijzigde omstandigheden in de omgeving waar de organisatie zich bevindt.

Anders gezegd is het dus eigenlijk een gedachtengoed en houding die gericht is op het feit dat het altijd beter kan en vaak ook moet.

Drie belangrijke elementen zijn:

  1. Doel –  Het moet resultaat opleveren en de continuïteit borgen
  2. Proces – Proces en werkwijze zijn de ‘hardware’ om doelen te bereiken
  3. Mensen – De ‘software’ die nodig is om doelen te bereiken

Wat valt er allemaal onder het thema ‘Continu verbeteren’

Onder verbeteren verstaan we zowel kleine verbeteringen in het dagelijkse werk, product- & procesinnovatie, maar ook het ontwerpen en installeren van een nieuwe productielijn of gerobotiseerd magazijn. Kenmerkend van continu verbeteren is het betrekken van de hele organisatie, het raakt iedereen.

De grootste winst zit in de continue stroom van kleine stapjes voorwaarts die na verloop van tijd bij elkaar opgeteld grote impact hebben. Een voorbeeld van een aanpak van verbeteren in kleine stappen is Kaizen uit Lean.

Innovatie versus continu verbeteren

Het continu verbeteren legt de focus op het verbeteren van bestaande zaken. Daarnaast blijft het ook belangrijk om innovatief te zijn, wat betekent dat er iets geheel nieuws wordt opgeleverd. Vanzelfsprekend is dit laatste ook een vorm van verbeteren waarbij zelfs de combinatie mogelijk is om innovatieve oplossingen te gebruiken in het verbetertraject in het Japans ook wel aangeduid als Kakushin (radicale vernieuwing).

Continu leren in relatie met verbeteren

Continu verbeteren gaat eigenlijk hand in hand met continu leren. Deze twee zaken kun je niet los van elkaar zien. Daarom moet een organisatie blijvend aandacht, tijd, budget moet blijven besteden aan de ontwikkeling van haar medewerkers. Daarnaast moet de organisatie kennismanagement toepassen om bestaande kennis goed vast te leggen. Vervolgens kan men deze vastgelegde kennis gebruiken voor het opleiden en trainen van medewerkers.

Dit geldt voor kennis en vaardigheden ten aanzien van de operationele werkzaamheden, maar ook voor kennis en vaardigheid met betrekking tot het continu verbeteren zelf.

Standaard Werkwijze

Belangrijk bij continu verbeteren dat je bewust van de huidige situatie naar de verbeterde situatie komt. Standaard Werkwijze (Standard Work) is bijvoorbeeld  een goed startpunt en eindpunt van een verbeterstap.Continu verbeteren van de Standaard WerkwijzeBron : Reader Standaard Werkwijze © Produlog

Deze aanpak zie je in de meeste verbetermethoden toegepast worden in een van de laatste stappen (Control). Hierbij is het van belang dat men de nieuwe standaard werkwijze niet alleen duidelijk vastlegt, maar ook dat de organisatie voldoende tijd besteed aan het opleiden van de betrokken medewerkers. TWI, voluit Training Within Industry, is een zeer effectieve werkwijze om te zorgen dat specifieke werkinstructies als parate kennis bij medewerkers bekend is.

Waarom Continu Verbeteren?

De steeds hogere eisen die aan organisaties worden gesteld is een goed antwoord op de vraag ‘Waarom continu verbeteren?’. De lat wordt door klanten steeds hoger gelegd, maar ook de overheden kunnen met wet & regelgeving nieuwe eisen stellen. Daarnaast hebben ook globalisering of lokalisering trends impact op de gestelde eisen aan organisaties.

Invalshoeken verbeteren

Verbeteren kun je vanuit verschillende invalshoeken benaderen. Enkele voorbeelden zijn:

  • Minimaliseren van verspilling (focus in Lean)
  • Verhogen output (focus Finance)
  • Minimaliseren van variatie (focus Six Sigma)
  • Leverbetrouwbaarheid verhogen– op afgesproken tijd en compleet (focus Verkoop)
  • Ergonomischer en eenvoudiger kunnen werken (focus HRM)
  • Voldoen aan de wet & regelgeving – Compliance (focus HSE)
  • Toegevoegde waarde vergroten (focus Marketing)
  • Etc.………………………..

Zoals uit dit rijtje blijkt, liggen er veel zaken ten grondslag aan de behoefte om te verbeteren.

Redenen om gestructureerd te verbeteren

Uit diverse onderzoeken blijkt dat succesvol implementeren, toepassen van continu verbeteren alleen een lange termijn resultaat oplevert indien dit gestructureerd, consequent en onderbouwd wordt gedaan.

Achterliggende redenen om gestructureerd te verbeteren zijn:

  • Stimulans om problemen, uitdagingen en verbetersuggesties met meerdere personen op te pakken
  • Focus hebben op het wegnemen van (achterliggende) oorzaken
  • Stimuleren cijfermatige/feitelijke onderbouwing van conclusies en oplossingen
  • Planmatige en resultaatgerichte aanpak implementatie oplossingen/verbeteringen
  • Aandacht voor goede borging van oplossingen/verbeteringen

Wat levert het gestructureerd verbeteren ons op?

Gestructureerd verbeteren levert ons concreet de volgende voordelen:

a. Efficiëntie en kostenbesparing:

Door gestructureerd te verbeteren kunnen bedrijven inefficiënties en problemen identificeren en aanpakken op een systematische manier waardoor men kostenbesparingen realiseert door bijvoorbeeld het verminderen van verspilling, fouten en herstelwerkzaamheden.

b. Kwaliteitsverbetering:

Een duidelijke structuur in de verbeteraanpak helpt bedrijven om systematische problemen in hun producten of diensten aan te pakken. Hierdoor verbeterd de productkwaliteit, klanttevredenheid en de reputatie.

c. Medewerkerstevredenheid en betrokkenheid:

Het gebruik van verbetermethodieken moedigt je medewerkers aan om actief deel te nemen aan het identificeren van problemen en betrokken te zijn bij het vinden van oplossingen. Hiermee vergroot men de motivatie en tevredenheid van medewerkers.

d. Voorspelbaarheid en consistentie:

Door gestructureerd te verbeteren ontwikkelen bedrijven procedures en processen die consistentie bieden in de manier waarop problemen worden aangepakt. Dit leidt tot voorspelbare resultaten en stelt bedrijven in staat om beter te plannen en te anticiperen op mogelijke problemen.

e. Duurzaamheid en continuïteit:

Een gestructureerde verbeteraanpak stelt bedrijven in staat om op lange termijn te denken en te plannen. Als gevolg hiervan zijn bedrijven in staat om veerkrachtiger en duurzamer te opereren in een snel veranderende zakelijke omgeving.

f. Competitief voordeel:

Bedrijven die gestructureerd verbeteren, behalen een concurrentievoordeel door sneller en effectiever problemen op te lossen, klantgerichter te zijn en een betere kwaliteit te bieden. Dit leidt tot een grotere klantloyaliteit en een hoger marktaandeel.

g. Compliance aan regelgeving:

Omdat bij een gestructureerde verbeteraanpak alles goed wordt geregistreerd voldoen bedrijven aan de vereisten van regelgevende instanties en de gestelde normen. Ook doordat men hierdoor aantoont wat en hoe je het hebt aangepakt.

Welke methoden zijn er voor continu verbeteren?

Er zijn diverse verbetermethoden beschikbaar die ieder voor zich met een bepaald accent de organisatie en haar processen benaderd. Enkele veel gebruikte methoden zijn:

Vergelijking verbetermethoden Lean Agile Six Sigma TOC
Bron : Werken met Logistiek Visser/van Goor

Lean

Een van de bekendste methoden is Lean. Hierbij ligt het accent op het terugdringen van verspilling en het realiseren van flow. De nadruk ligt op het verbeteren in kleine stapjes die op de lange termijn significante verbeteringen oplevert. Bij een productievariant van Lean Manufacturing genaamd Quick Response Manufacturing ligt het accent op het minimaliseren van de orderdoorlooptijd.

Agile

Agile richt zich op flexibel zijn en alert reageren op veranderingen. Net als Lean ligt de focus op verbeteren in kleine stapjes (sprints genoemd).

Six Sigma

Six Sigma is een methode dat de focus legt op het terugdringen van variatie in product en processen om kwaliteit van de dienst /het product op een zeer hoog niveau te krijgen. De methodiek gaat in principe alleen voor significante verbeteringen die minimaal € 200.000,- opleveren.

Theory of Constraints (TOC)

Theory of Constraints richt zich op het maximaliseren van de ‘Throughput’ (vrij vertaald Output). De bottleneck staat hierbij centraal en moet optimaal benut worden. Door in de een na laatste stap de bottleneck op te heffen ontstaat er altijd ergens een nieuwe bottleneck waardoor een proces van continu verbeteren loopt omdat men vervolgens weer bij stap 1 “Vindt de botlleneck” begtint. Verbeteren vindt vaak in kleine of middelgrote stappen plaats.

Het is ook goed mogelijk om bovenstaande methoden te combineren!

Hoe pak je Continu verbeteren aan? (7 aspecten)

Om continu verbeteren concreet vorm te geven is het belangrijk om de volgende zeven aspecten in te vullen. De zwakste schakel bepaalt uiteindelijk de effectiviteit van het continu verbeterproces

1. Verbetervisie, -strategie en leiderschap van hoger management

2. Uitwerken verbetersystematiek

3. Optuigen verbeterorganisatie

4. Ontwikkelen verbeterkennis en -vaardigheden medewerkers

5. Creëren van een verbetercultuur

6. Implementeren continu verbeteren

7. Resultaten meten en successen vieren

1. Verbeterstrategie & -beleid bepalen

True North - Ware noorden

Top down bepaalt het hogere management de visie en de strategie om de lange termijn doelen te halen. Dit wordt in Operational Excellence ook wel het ware Noorden genoemd (True North). 

Omdat we in een dynamische wereld leven is het is steeds van belang te kijken waar je bent, te controleren of je moet bijstellen voordat je verder gaat op weg naar je eindbestemming. Je hebt een kompas en waarom zou je deze dan niet inzetten.

Ook ten aanzien van verbeteren dient het hoger management de visie, de strategie en het beleid concreet te maken. Dit kan men bijvoorbeeld uitwerken met behulp van het OGSM model (Objective Goal Strategy Measures).

Om de visie en strategie waar te maken is Lean leiderschap cruciaal om de verbeterboodschap uit te dragen en consequent te sturen op de zogeheten ‘Stip op de horizon’.

Het hoger management legt een belangrijk fundament onder het continu verbeteren door dit continu te blijven uitdragen. Hierbij aandacht voor:

  • Interne communicatie
  • Consequent prioriteit geven aan continu verbeteren
  • Tijd van medewerkers reserveren om te werken aan verbeteringen
  • Standaard werkwijze met betrekking tot continu verbeteren vastleggen
  • Opleiden/trainen van deze gestructureerde manier van verbeteren
  • Speerpunten operationele KPI’s communiceren voor goede focus van iedereen (vanuit de Voice of the Customer, Voice of the Business en Voice of the Employee)
  • Prestatie-indicator(en) formuleren met betrekking tot continu verbeteren

2. Verbetersystematiek uitwerken

Zodra de visie en strategie helder zijn is het belangrijk om een verbetersystematiek uit te werken dat gestructureerd verbeteren faciliteert.

Hierin beschrijf je hoe je omgaat met verbetersuggesties/ideeën en welke standaard werkwijze je hanteert met betrekking tot het omzetten van de suggestie naar een gerealiseerd en geborgd resultaat.

2.1 Initiatieven tot verbeteren

Een verbetersuggestie kan  voortkomen uit verschillende bronnen, zowel intern als extern:

  • Klacht van klant
  • Interne klacht of afwijkingsrapport
  • Onvoldoende resultaat (output, kosten, kwaliteit, …)
  • Voldoen aan nieuwe regelgeving
  • Ingeving van een medewerker, bijvoorbeeld als gevolg van terugkerende ergernis
  • ……

De eerste vier punten komen voort uit operationele processen of operationele sturing en zijn vaak heel rationeel. Bij verbetersuggesties van medewerkers komt er meer kijken.

IJsberg van ontwetendheid van Syndey Yoshida voor problemen die vragen om continu verbeteren
Bron : Reader probleemoplossende technieken © Produlog

De meeste problemen zijn wel bekend op de werkvloer maar minder bekend bij het hogere management. Syndey Yoshida heeft dit mooi weergegeven in zijn ijsberg van onwetendheid. Het is dus erg belangrijk om problemen ‘boven water’ te krijgen.

Indien medewerkers verbetersuggesties doen is het belangrijk om altijd feedback te geven aan degene die met een verbeterpunt komt. Zorg tevens  voor een gestructureerde follow up van suggesties. En communiceer goedgekeurde verbetersuggesties ook naar andere afdelingen als erkenning voor degene die het voorstel heeft gedaan, maar ook ter inspiratie voor anderen en om van elkaar te leren.

Vastleggen verbetersuggestie

Om concreet iets met een verbetersuggestie te kunnen doen dient men deze formeel te registreren. Naast het beoordelen kun je hierdoor tevens de status en voortgang meten. Een laatste voordeel is het meetbaar maken van het aantal verbetersuggesties en daarmee verantwoording afleggen aan het hogere management.

Dit is al de eerste stap van een standaard verbeterprocedure. De volgende stap is het beoordelen van de vastgelegde verbetersuggesties.

Beoordelen verbetersuggestie (beslismatrix)

Beslismatrix verbetersuggesties ten behoeve van continu verbeteren
Beslismatrix – Bron : Reader verbetermanagement © Produlog

Een systeem voor continu verbeteren is nodig omdat initiatieven om iets te verbeteren vanuit verschillende kanten kan komen en er verschillende type verbeteringen zijn wat betreft impact en realiseerbaarheid.

De beslismatrix is een handig hulpmiddel om te beslissen wat te doen met de verbetersuggestie:

  1. Direct oppakken
  2. Actie inplannen
  3. Actie oppakken wanneer er tijd voor is
  4. Verbetersuggestie niet oppakken

De beslissing bepaalt het vervolgtraject. Als er een go-beslissing valt zijn er  verschillende niveaus waarop een verbetersuggestie vervolgend zal worden aangepakt.

2.2 Verschillende niveaus in verbeteren

Met betrekking tot verbeteren zijn er verschillende niveaus te erkennen. Hiervoor gebruikt men vaak een fruitboom als metafoor:

Continu verbeteren starten met liggend en laaghangend fruit
Bron : Reader probleemoplossende technieken © Produlog

Van eenvoudige zaken die direct te realiseren zijn (liggend fruit), naar snel te realiseren verbeterpunten (laag hangend fruit), via verbeteren volgens een standaard aanpak (bulk fruit) tot het realiseren van complexe doorbraken waarbij de organisatie in een keer een grote verbetering doorvoert (zoete fruit boven in de boom).

Verbeteraanpak op verschillende niveaus

Uit diverse onderzoeken blijkt dat naast het realiseren van een verbetercultuur een gestructureerde werkwijze met betrekking tot verbeteren ook van belang is om op langere termijn succesvol te blijven met continu verbeteren.

Gekoppeld aan de hiervoor beschreven niveaus, vraagt ieder niveau om een passende aanpak (tussen haakjes relatie met eerder genoemde fruitboom als metafoor):

1. Verbeteracties direct in de praktijk gebracht in ‘baby stapjes’ (Liggend fruit)

Dit zijn vaak kleine, concrete en misschien zelfs voor de hand liggende verbeteringen die snel, binnen één of hooguit enkele dagen, kunnen worden doorgevoerd.

2. Verbeteren in kleine stappen (Laaghangend fruit)

Kleine verbetersuggesties die wel vragen om een wel overwogen, uitgewerkte oplossing, goedkeuring en prioriteitstelling door het management. Een eenvoudige root cause analyse is hierbij soms gewenst. Realisatie is vaak mogelijk in enkele dagen tot maximaal enkele weken.

3. Project matig verbeteren in kleinere of grotere stappen (Bulk fruit)

Hier gaat het om verbetersuggesties waarin multidisciplinair aan gewerkt wordt en weken tot maanden nodig heeft om tot resultaten te komen. Een uitgebreide probleem analyse is hier gewenst.

4. Doorbraakverbeteringen in een zeer grote stap (Zoet fruit)

Significante (proces)verbeteringen met grote organisatorische impact.

De hierboven genoemde niveaus 2 tot en met 4 zijn als verbeteraanpak in Lean voorzien van een Japanse term te weten Kaizen, Kaikaku en Kakushin:

Continu verbeteren - Kaizen

Kaizen

Kaizen is de (Japanse) term voor een verbeteraanpak gericht op continu verbeteren in kleine stapjes op en door de werkvloer. ‘Kai’ staat voor veranderen en ‘zen’ staat voor goed.

Zowel in de Just in Time filosofie als in het latere Lean Management speelt Kaizen een belangrijke rol.

Kaizen is een dagelijkse activiteit waarin medewerkers leren om verspillingen in een proces te zien en te elimineren. Tevens is het gericht op de medewerker zelf. Bijvoorbeeld in de zin van een veilige werkplek waar ergonomisch verantwoord gewerkt kan worden.

Continu verbeteren - Kaikaku

Kaikaku

Kaikaku is in een kort tijdsbestek verbeteren in grote stappen (transformeren). Met andere woorden ook wel Breakthrough Kaizen genoemd.

Voorbeeld van Kaikaku: In een fabriek vindt batchgewijze productie plaats doordat machines individueel en in verkeerde volgorde zijn opgesteld. In het weekend worden de machines verplaatst zodat deze in lijn staan. Flow en enkelstuks productie is hierna mogelijk.

Continu verbeteren - Kakushin

Kakushin

Kakushin staat voor radicale, disruptieve verandering, bijvoorbeeld gebruik van nieuwe technologie en grote veranderingen in de lay out.

De standaard werkwijze is compleet nieuw en er wordt veel aandacht besteed aan het goed opleiden van medewerkers. Een dergelijk groot project neemt vaak maanden tot meer dan een jaar in beslag.

2.3 Werkwijze verbeteren

Er zijn verschillende gestructureerde manieren van verbeteren. Hieronder leggen we veel gebruikte wijze van verbeteren kort uit. Het is belangrijk dat de organisatie de gekozen werkwijze en de bijbehorende standaarden goed vastlegt en dat iedereen hier op dezelfde wijze mee werkt. Dit vraagt om een gedegen instructie dan wel opleiding hierin.

2.3.1. PDCA

Continu verbeteren met PDCA
Plan Do Check Act

PDCA is een cyclus en staat voor Plan Do Check en Act. Oorspronkelijk werd dit mechanisme alleen gebruikt voor het beheersen van processen, dus als een soort regelkring. PDCA is later ook gebruikt om kleine verbeteracties gestructureerd te laten plaatsvinden.

De PDCA-cyclus bestaat uit de volgende stappen:

1. Plan (plannen):

In de planningsfase bepaal je doelstellingen en ontwikkel je een plan om deze doelen te bereiken. Hierbij houdt men rekening met de beschikbare middelen, tijdlijnen en verantwoordelijkheden. Het planningsproces omvat het identificeren van mogelijke verbeteringen, het stellen van specifieke doelen en het ontwikkelen van een gedetailleerd actieplan.

2. Do (uitvoeren):

In de uitvoeringsfase wordt het actieplan geïmplementeerd en worden de voorgestelde verbeteringen uitgevoerd. Hierbij start men vaak klein om hier van te leren en tot een optimale oplossing te komen. Na deze pilot loop je dan nogmaals door de PDCA cyclus bij het uitrollen over de rest van de organisatie.

3. Check (controleren):

Bij de ‘’Check’’ controleer je de uitvoering van de geplande verbeteringen. Dit omvat het verzamelen en analyseren van gegevens, het vergelijken van de resultaten met de vooraf gestelde doelen en normen en het evalueren van de effectiviteit van de verbeteringen.

4. Act (handelen):

Op basis van de bevindingen uit de controle fase neem je tenslotte passende acties om eventuele afwijkingen of problemen op te lossen. Indien nodig kunnen aanvullende verbeteringen worden geïdentificeerd en geïmplementeerd. De actiefase omvat het aanpassen en bijstellen van het actieplan op basis van de leerpunten en de uitkomsten van het evaluatieproces.

PDCA is cyclus van continu verbeteren

Vanuit stap 4 (Act) ga je weer naar stap 1 (Plan) zodat een cyclus van continu verbeteren ontstaat.

De PDCA-cyclus is een continu iteratief proces, waarbij elke voltooide cyclus dient als input voor de volgende cyclus. Hierdoor wordt continu leren, verbeteren en optimaliseren van processen mogelijk. Het vereist betrokkenheid en samenwerking van alle betrokkenen om te zorgen voor effectieve implementatie en succesvolle verbeteringen.

Deze Plan Do Check Act aanpak is toepasbaar op verschillende verbetermethodologieën, zoals Lean Management, Six Sigma en TQM (= Total Quality Management). Het helpt organisaties om systematisch en gestructureerd verbeteringen door te voeren en te waarborgen dat deze verbeteringen duurzaam zijn.

Door het herhaaldelijk doorlopen van de PDCA-cyclus kunnen organisaties hun prestaties continu verbeteren en zodoende aan de veranderende behoeften en  gestelde eisen voldoen.

2.3.2. DMAIC

DMAIC is een systematische verbeteraanpak ontwikkeld binnen Six Sigma. In een vaste volgorde wordt een verbeterproject aangepakt om zo tot een gedegen en geborgde oplossing te komen voor een probleem. Hieronder beschrijven we het uitgebreidere ‘broertje’ van DMAIC namelijk de DMAGIC omdat deze aanpak expliciet aandacht besteed aan de stap waarin men oplossingen genereert (G).

DMAGIC

DMAGIC is een afkorting van :

Define (Definiëren):

Stap 1 bestaat uit het definiëren van het probleem en het bepalen van de doelstellingen. Men kijkt naar welke processen verbeterd moeten worden en  wat men verwacht te bereiken.

Measure (Meten):

De tweede stap is meten en hier verzamel je gegevens, feiten, cijfers om de huidige situatie te bepalen en een baseline vast te stellen. Hierbij worden meetmethoden gebruikt om betrouwbare en nauwkeurige data te verzamelen.

Analyze (Analyseren):

In stap 3 analyseer je de verzamelde data om de oorzaak van het probleem te identificeren. Hierbij kun je verschillende hulpmiddelen en technieken gebruiken, zoals statistische analyses en procesanalyses.

Generate (Genereren):

Bij stap 4 genereert het verbeterteam oplossingen om het probleem structureel op te lossen. Hierbij kun je gebruik maken van creativiteitstechnieken en brainstormsessies, waarbij verschillende oplossingen en ideeën worden gegenereerd. Vaak is er een go / no go moment aan het einde van deze fase waarin de opdrachtgever en de proceseigenaar beslissen over de verschillende gepresenteerde oplossingen.

Implement (Implementeren):

In deze fase implementeert men de gekozen oplossingen. Het verbeterteam stelt een actieplan op met deadlines en aan iedere actie wordt een verantwoordelijke toegewezen. Vervolgens worden de oplossingen getest en geïmplementeerd.

Control (Controleren):

Als laatste stap controleert de organisatie of de oplossingen werken en of de doelstellingen zijn behaald. Om de prestaties te meten en te bewaken is het gewenst om een monitoringsystemen op te zetten. Bij afwijkingen neemt men vervolgens corrigerende maatregelen.

Continu verbeteren met DMAGIC voluit Define Measure Analyze Improve Control
Bron : Reader verbetermanagement © Produlog

2.3.3. A3 en 8D

De A3 methode en 8D methode kennen als basis de DMAGIC structuur. Beide methoden werken vanuit een A3 formaat formulier met respectievelijk 7 (A3) tot 8 (8D) stappen.

2.3.4. Verbeter Kata

Toyota ontwikkelde de Verbeter Kata methode om verbeteringen aan te pakken. Kata staat voor: ‘Manier om dingen te doen’ en hieraan is vanuit de Japanse vechtsport de discipline gekoppeld om dit zo vaak uit te voeren totdat je het volledig beheerst. Het is een systematische aanpak om steeds beter te worden in verbeteren en bestaat uit een viertal stappen:

Continu verbeteren - Verbeter Kata

1. Begrijp de richting

Stap 1 concentreert zich op het helder zijn voor iedereen van de visie en de lange termijndoelen (True North). Waar willen we met zijn allen nu naar toe, wat willen we bereiken?

2. Begrijp de huidige toestand

In de tweede stap verzamel je cijfers en feiten om een verklaring te vinden voor de huidige resultaten en eventuele problemen.

3. Leg de gewenste doeltoestand vast

Als derde bepaal je welk resultaat je in welk tijdsbestek wilt realiseren. Eigenlijk formuleer je dus SMART doelstellingen. Daarnaast bepaal je de zogenaamde toestand, dat wil zeggen een beschrijving van het proces waarmee we denken het gestelde doel te bereiken.

4. Beweeg middels PDCA richting de gewenste doeltoestand

De laatste stap bestaat uit het nemen van kleine stapjes middels, het hiervoor behandelde, PDCA richting het gestelde doel. Doordat er allerlei obstakels in de praktijk voorkomen verloopt dit vrijwel nooit in een rechte lijn!

2.3.5. Agile Scrum

Scrum is binnen Agile een manier om als team het werk in kleine stapjes tegelijk gedaan te krijgen, met voortdurend experimenteren en feedbackloops onderweg om gaandeweg te leren en te verbeteren. Het is eigenlijk geïnspireerd door een scrum in de rugbysport. Bij rugby komt het team samen in wat zij een scrum noemen, om samen te werken met als doel de bal vooruit te bewegen. In deze context is Scrum de plek waar het team samenkomt om het product en/of het proces vooruit te helpen.

Scrum framework

Continu verbeteren met behulp van Agile Scrum

Het Scrum-framework is vrij eenvoudig en bestaat uit een Scrum-team bestaande uit een Product Owner, een Scrum Master en Deelnemers, die elk specifieke verantwoordelijkheden hebben.

De Agile-Scrum kent drie pijlers: transparantie, inspectie en aanpassing. Dit ondersteunt het concept van iteratief werken waarbij in korte cycli (sprints genaamd) wordt gewerkt. Tijdens de Sprint vindt voortdurende feedback plaats, waardoor inspectie en aanpassing van het proces en wat er zal worden opgeleverd mogelijk is.

2.3.6. Kanban / Polca gericht verbeteren)

Door in een Kanban (voorraad gestuurd) of Polca (order gestuurd) systeem een kaart weg te halen wordt de voorraad onderhandenwerk verlaagt. Als dit tot problemen leidt doordat het systeem tekortkomingen heeft wordt dit visueel zichtbaar en voelbaar op de werkvloer. Dit geeft houvast om op de tekortkomingen gerichte verbeteracties uit te voeren (bijvoorbeeld een omsteltijd te verkorten). Tijdelijk voeg je dan de Kanban of Polca weer toe totdat de verbetering is gerealiseerd.

2.3.7. Process Mining (data gedreven verbeteren)

Voor een goede onderbouwing van probleemdefinitie, het uitvoeren van cijfermatige analyses en het opleveren van cijfermatige/feitelijke resultaten is data onmisbaar. Uit recent onderzoek is gebleken dat 41% van de bedrijven integratie van data in procesverbetering als belangrijk aandachtsgebied ziet in de nabije toekomst.

Bovendien kunnen, met behulp van Process Mining software vanuit big data cijfermatig onderbouwde knelpunten duidelijk worden.

Continu verbeteren met behulp van Process Mining voor cijfermatige onderbouwing en analyse
Process Mining -Bron : Reader procesanalyse © Produlog

2.4. Welke middelen en technieken worden gebruikt bij Continu verbeteren?

Er zijn verscheidende middelen en technieken beschikbaar ter ondersteuning van continu verbeteren. In deze paragraaf vindt je enkele voorbeelden.

2.4.1. Algemene technieken

Werken met fysieke en digitale verbeterborden

Ter ondersteuning van de bij punt 2 genoemde verbetersystematiek kan men werken met verbeterborden. Dit kunnen fysieke borden zijn op de afdeling maar kunnen ook digitaal worden ingevuld. Dit laatste in de vorm van een beeldscherm met digitale informatie maar kan ook in specifieke verbetersoftware (bijv. Coimbee).

Een verbeterbord is een zeer effectief middel om medewerkers te betrekken bij het verbeteren. Op dit verbeterbord vindt je bijvoorbeeld informatie over

– Ingediende verbetersuggesties (nieuw)
– Beslismatrix voor het beoordelen van nieuwe verbetersuggesties
– Nieuwe verbeteracties/projecten (wachtkamer)
– Lopende verbeteracties/projecten (onderhanden projecten)

Verbeterbord Lean om voortgang continu verbeteren te monitoren
Verbeterbord – Bron : Reader verbetermanagement © Produlog

Voorbeeld digitaal verbeterbord geïntegreerd in Coimbee verbetersoftware.

Digitaal verbeterbord Coimbee
Digitaal verbeterbord Coimbee

Hieronder een selectie van enkele technieken die zich in de praktijk hebben bewezen.

2.4.2. Procesanalyse

2.4.3. Analyse grondoorzaak

  • Visgraatdiagram
  • Affiniteitsdiagram / KJ methode
  • 5x Waarom

2.4.4. Cijfermatige analyses

  • Verspillingsanalyse
  • Pareto analyse (20-80 regel)
  • Regelkaart (SPC)

2.5. Wijzigingsproces

Als laatste onderdeel van de verbetersystematiek leg je een wijzigingsproces vast. De oude standaard werkwijze vervangen we door een nieuwe. Het wijzigingsproces beschrijft wie, waar, wanneer voor wat verantwoordelijk is in dit traject.

Wijzigingsproces

In hoofdlijnen zijn er 6 fases in een verbeterproces die leidt tot een wijziging:

Continu verbeteren - Wijzigingsproces
Wijzigingsproces verbeteren (6 fases)
  1. Verbeterbehoefte en ontstaan van een verbetersuggestie
  2. Onderzoek, onderbouwing en verder uitwerken gewenste wijziging
  3. Wijziging doorvoeren (Standaard Werkwijze en/of Werkplek)
  4. Controle en accordering wijziging
  5. Publicatie en communicatie wijziging en eventueel instructie/training en live gaan
  6. Nazorg, borging en handhaven

De kwaliteitsnormering ISO 9001 vereist zelfs dat ”management of change” helder en eenduidig is vastgelegd!

3. Organiseren van Continu Verbeteren

Om continu verbeteren systematisch te kunnen doen en om tot een verbetercultuur te komen dient ook de continu verbeter organisatie worden opgetuigd. Een belangrijk onderdeel is dat het voor iedereen duidelijk is wat er van hem/haar verwacht wordt. Dit laatste van directeur tot en met de medewerkers op de werkvloer.

Aanvullend hierop zal ook iedereen over kennis en vaardigheden moeten beschikken met betrekking tot de hiervoor genoemde toegepaste verbetersystematiek en de verbetertechnieken. Voor de ene functionaris/medewerker is het begrijpen en mee kunnen werken als voldoende terwijl de ‘kar trekkers’ over diepgaandere kennis en vaardigheden moeten beschikken en ook vaardig moeten zijn in verandermanagement.

3.1. Organogram, functieprofielen en verbeterrollen

Het organiseren begint op directie/hoger management niveau. Hier kiest men op welke wijze in de continu verbeterorganisatie wordt ingericht. Vaak zie je dat functionarissen een verbeter verantwoordelijkheid en verbetertaken er bij krijgen. Daarnaast wordt soms gekozen om aparte functies toe te voegen zoals daar zijn: Continu Verbetermanager, Continu Verbeterexpert, Verbeter coördinator, …..

Vanuit de Six Sigma is een onderverdeling in rollen uitgewerkt welke later in Lean zijn overgenomen. Dit betreft de indeling in ‘Belt-rollen’. Een Black Belt is de expert en ondersteunt Green Belts die zelfstandig verbeterprojecten leiden. Yellow Belts zijn tenslotte lid van de verbeterteams en helpen de Green Belts om de verbeteringen tot een succes te maken.

Continu verbeteren - Rollen - Lean Black Belt, Lean Green Belt en Lean Yellow BeltDe verbeterorganisatie optuigen betekent dat je naar de gehele organisatie gaat kijken:

  1. Leiderschap tonen m.b.t. continu verbeteren (bijv. Verbetervisie uitdragen)
  2. Waar leg ik welke verantwoordelijkheid neer (bijv. aparte Continu Verbeterexperts?)
  3. Welke verbeterrollen zijn er en hoe tuig ik deze op? (bijv. Black, Green, Yellow Belts)
  4. Faciliteren medewerkers in continu verbeteren (bijv. budget, tijd vrijmaken, ..)
  5. Opleiden medewerkers in verbeteren (bijv. Instructie/training in gebruik verbetertechnieken, ‘Belt’-trainingen, Kaizen trainingen, ..)
  6. Escalatieproces inrichten. (bijv. Escaleren indien probleem op ‘lager’ niveau niet naar tevredenheid wordt opgelost)

3.2. Verbeterdoelen en prestatie indicatoren

Naast het organisatie aspect dient men ook het meetbaar maken van verbeteren in te richten. Naast het feit dat verbeteringen moeten leiden tot betere resultaten bij bestaande financiële doelstellingen (Winst en Rendement) en operationele doelen (Output, Productiviteit, First Time Right, Leverbetrouwbaarheid, Doorlooptijd, Voorraadhoogte,. ..) worden soms ook aanvullende specifieke (operationele) doelen en prestatie indicatoren toegevoegd. Voorbeelden hiervan zijn:

• Aantal verbetersuggesties per maand
• Aantal afgeronde verbeteracties en verbeterprojecten per kwartaal
• Percentage gecertificeerde verbeterfunctionarissen (bijv. Lean Belts)

3.3. Verbeterteams

Gezien de verschillende niveaus van verbeteren zoals we dit in de vorige paragraaf zagen, zal deze per niveau ook anders georganiseerd worden.

3.3.1. Liggend fruit (baby stapje – individueel actiepunt)

Voor de eenvoudige direct te realiseren verbeteringen is geen verbeterteam nodig. Vaak volstaat een actiepunt die iemand krijgt toegewezen.

3.3.2. Laaghangend fruit (klein stapje – klein groepje)

Voor verbeteringen die iets meer (voorbereidings)tijd vragen is het verstandig om dit in een klein (werk)groepje aan te pakken. Vaak volstaat een werkgroep van twee tot drie personen die bijvoorbeeld met een PDCA aanpak aan de slag gaan.

3.3.3. Bult fruit (grotere stap – multidisciplinaire groep)

Voor problemen en verbetersuggesties die vragen om een gedegen probleemanalyse en een goede borging van de oplossing is het verstandig om een multidisciplinair verbeterteam samen te stellen. In Lean wordt dit ook wel aangeduid als SGA (= Small Group Activity). De DMAIC of DMAGIC methode wordt hier vaak gebruikt.

3.3.4. Zoet fruit (zeer grote stap – stuur, project werkgroep)

Voor grotere, complexe, doorbraak zaken is het stuurgroep – projectgroep – werkgroep model een zeer goede organisatievorm. Dit soort projecten kennen vaak grote afbreukrisico’s, langere doorlooptijd en de betrokkenheid van meerdere partijen/disciplines. Design For Six Sigma (DFSS) is ook een methodiek die men toepast op dit niveau.

Projectorganisatie
Stuurgroep Projectgroep Werkgroep model ten behoeve van continu verbeteren
Stuurgroep Projectgroep Werkgroep model – Bron : Reader projectmanagement © Produlog

Stuurgroep – Voorzitter + overige stuurgroep leden (vaak MT leden)
Faciliteren projectgroep, bewaken voortgang, beslissen op go/no momenten/toll gates

Projectgroep – Projectleider + projectgroep leden
Eindverantwoordelijk voor uitvoering van het project en zorgvuldig doorlopen van de afgesproken stappen.

Werkgroep – Werkgroep coördinator + werkgroep leden
Voeren deelopdrachten uit in het kader van het grotere projectplan

Projectmanagement

Projectmanagement omvat de aansturing van en door projectleiders en de beheersing van meerdere deelprojecten, terwijl projectleiding de aansturing van teamleiders binnen een project omvat.

Bij meerdere grote maar wel samenhangende projecten wordt vaak boven deze projecten een programma gezet waar ook weer een programma manager verantwoordelijk wordt gesteld. Deze komt dan tussen de projectgroep en de stuurgroep te hangen.

De projectleiders leggen dan verantwoording af aan de programma manager. Of de programma manager alleen of samen met zijn/haar projectleiders verantwoorden zich dan bij de stuurgroep. Bij projectmanagement doorloopt men in het algemeen de volgende stappen:

1. Formeel akkoord en opstart van het project
2. Bepaling van de doel/omvang/scope van het project
3. Fasering en planning van het project
4. Opdeling van het project in verschillende fasen
5. Uitvoering van de verschillende fasen
6. Opvolging van de projectvoortgang
7. Overdragen opgeleverde zaken aan de lijn en afsluiting project.

Er bestaan verschillende projectmanagementmethoden. Een populaire en veel toegepaste methode is PRINCE2.

4. Ontwikkelen verbetervaardigheden?

Alleen organiseren is niet voldoende! Ook moet er voldoende tijd, geld en aandacht zijn voor het ontwikkelen van de verbetervaardigheden van de medewerkers in de verschillende rollen. Daarnaast is het belangrijk om kennis vast te leggen om zo te behouden voor de organisatie indien medewerkers met die kennis de organisatie verlaten.

Kennismanagement
Hoe kennis effectief en efficiënt vast te leggen en verspreiden onder de juiste medewerkers wordt ook wel kennismanagement genoemd.

In het kader van continu verbeteren betekent dit onder andere dat opgedane kennis en ervaring handig en toegankelijk wordt gearchiveerd zodat andere medewerkers daar van kunnen leren (de zogenaamde ‘Lessons learned’) en dat deze kennis kan worden geraadpleegd indien soortgelijke problemen zich later voordoen.

Continu leren

Daarnaast is het belangrijk om een systeem van continu leren op te zetten voor individuele medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld door middel van e-learning (bijvoorbeeld: iSEEiKNOW). Daarnaast is het delen van opgedane kennis en ervaring in verbeterprojecten met de andere afdelingen belangrijk om elkaar te enthousiasmeren en om van elkaar te leren.

5. Creëren van een verbetercultuur

Een van de voorwaarden om te zorgen dat continu verbeteren ook echt wordt gecontinueerd op de lange termijn is het realiseren van een verbetercultuur.

Uit recent onderzoek door UPD is gebleken dat het creëren van een continu verbetercultuur (62% respondenten) in combinatie met het ontwikkelen van benodigde leiderschap competenties (39% respondenten) de komende periode de belangrijkste focusgebieden zijn met betrekking tot continu verbeteren.

5.1 Wat verstaan we onder een verbetercultuur?

Er is sprake van een verbetercultuur als we de volgende kenmerken tegenkomen in een organisatie:

1 Openheid

Er is een sfeer en cultuur van open communicatie en transparantie, waarin medewerkers vrij zijn om hun problemen, ideeën en suggesties te delen zonder angst voor negatieve reacties of repercussies.

2. Continue feedback

Er is een systematische benadering om feedback te verzamelen en ook terug te geven. Medewerkers worden aangemoedigd om voortdurend te leren en te groeien door middel van constructieve feedback.

3. Experimenteren mag

Medewerkers worden aangemoedigd om nieuwe ideeën uit te proberen en te experimenteren. Fouten worden gezien als leermogelijkheden en er is ruimte voor creativiteit en innovatie.

4. Eigenaarschap

Alle medewerkers voelen zich betrokken bij het verbeteren van hun werk en hebben een gevoel van eigenaarschap. Ze nemen initiatief en voelen zich verantwoordelijk voor het behalen van resultaten.

5. Gedrevenheid

De organisatie heeft een sterke focus op voortdurende verbetering en het streven naar excellentie. Een belangrijke rol is hier weggelegd voor het hoger management en direct leidinggevenden. Medewerkers stellen (verbeter)doelen en werken samen om ze te bereiken.

6. Ondersteunend leiderschap:

Leiders en managers spelen een belangrijke rol bij het creëren van een verbetercultuur door het tonen van betrokkenheid, het faciliteren van veranderingen en het stimuleren van medewerkers om initiatief te nemen.

Het hebben van deze kenmerken betekent niet automatisch dat een organisatie altijd in staat is om verbeteringen goed te implementeren, maar het geeft aan dat er een cultuur is die gericht is op leren, groeien en voortdurende verbetering. Lean leiderschap dient pro actief te zijn.

5.2 Hoe creëer je een continu verbetercultuur?

Een cultuur waarbij continu verbeteren de normaalste zaak van de wereld is bereikt een organisatie alleen door hier doorlopend, over een langere periode, aan te werken.

Verbeterstrategie en operationele sturing

Een belangrijke basis is een consequent uitgevoerde operationele strategie waarbij continu verbeteren een centrale rol speelt en waarbij ook een koppeling met het operationeel management (sturen op KPI’s) wordt gemaakt.

Een OGSM of Hoshin Kanri is een krachtig hulpmiddel voor het management om dit helder en duidelijk te krijgen voor iedereen. Het stappenplan kan vervolgens in een Lean Roadmap uitwerken. Omdat dit vaak betekent dat anders gewerkt gaat worden zal er aandacht moeten zijn voor verandermanagement.

Lean leiderschap

Lean leiderschap is een sleutelfactor tot succes. Leidinggevenden op alle niveaus zullen consequent het belang van continu verbeteren moeten blijven benadrukken en het komen met verbetersuggesties blijven stimuleren.

Hier hoort ook een organisatie ontwikkeling bij die duidelijkheid verschaft over wat er van iedereen verwacht wordt ten aanzien van het verbeteren van werkprocessen, werkwijze en producten/diensten. Tevens is het creëren van eigenaarschap een belangrijk aspect waar leidinggevenden veel invloed op hebben.

Verbetermethode en borging

Continu verbeteren in het DNA
Continu verbeteren in DNA

Tenslotte zullen gestructureerde en beproefde verbetermethodes moeten worden opgetuigd en medewerkers worden opgeleid in het toepassen van deze methode(s) en verbetertechnieken die hierbij worden gebruikt.

In het bijzonder wordt hier aandacht besteed aan het borgen van gerealiseerde verbeteringen (bijvoorbeeld door nieuwe standaard werkwijze vast te leggen en betrokken medewerkers hierin te instrueren).

Het ultieme doel is om het continu verbeteren in het DNA van alle medewerkers te krijgen zodat dit vanzelfsprekend is en eigenlijk vanzelf verloopt.

6. Implementatie Continu Verbeteren!

Implementeren van continu verbeteren is misschien niet de juiste benaming omdat het meer is dan een manier van werken en het toepassen van verbetertools. Bovendien hangt dit aspect af van de status waarin een organisatie zich bevind. Toch zijn er een aantal elementen te benoemen waar je om moet denken als je met dit thema aan de slag gaat.

Omdat het realiseren van een verbetercultuur een belangrijk element is betekent het dat het implementeren van Continu Verbeteren een meerjarenprogramma is. Daarnaast is het vanzelfsprekend belangrijk om bewust tijd en middelen te besteden aan verandermanagement. Een hele andere wijze van werken en denken vraagt om een pro-actieve houding en aanpak.

Belangrijke elementen bij de implementatie zijn:

• Maak de toegang tot ‘lessons learned’ laagdrempelig. Met andere woorden zorg dat wat men heeft geleerd vanuit het verleden, mee wordt genomen bij nieuwe initiatieven.

• Communicatieprogramma via diverse communicatiekanalen: TV schermen, werkoverleg, vast agendapunt bij Dagstart, verbeterevents organiseren, etc.

• Rondje werkvloer directie, topmanagers waarbij het belang van continu verbeteren wordt uitgestraald, gepromoot, schouderklopjes worden uitgedeeld.

• Standaard verbeterproces vastleggen waar met vaste formats wordt gewerkt (bijv. A3 of 8D) en betrokken medewerkers hier in opleiden (echt tijd en budget aan besteden)

• Bouw het verbeterprogramma op via pilots. Pilot op fabrieksniveau en vervolgens kleine pilots op afdelingsniveau.

• Extra aandacht voor borging zodat medewerkers ervaren en zien dat het leidt tot structurele verbeteringen. Probeer ook zoveel mogelijk de verbeteringen meetbaar te maken. Werk vanuit een bepaalde standaard werkwijze naar een verbeterde nieuwe standaard werkwijze.

7. Resultaten meten en successen vieren

Net als bij andere processen is ”meten is weten” een voorwaarde voor een effectief verbeterproces.

7.1 Registreren en rapporteren

Bij het opzetten van een systeem voor continu verbeteren dient men te zorgen dat verbetersuggesties zorgvuldig worden geregistreerd en ook dat het statusverloop wordt gevolgd. Voorbeelden zijn:

  • Aantal geaccepteerde verbetersuggesties
  • Aantal afgeronde verbeteracties (PDCA)
  • Aantal succesvol afgeronde A3 / 8D projecten (DMAGIC)
  • Behaalde resultaten (operationeel en/of financieel)

Naast het klassieke rapporteren aan het (hogere) management heeft de rapportage ook een motiverende functie richting alle betrokkenen. Een verbetersuggestie die uiteindelijk leidt tot een geïmplementeerde en geborgde oplossing geeft zeer veel voldoening.

Visueel maken van voortgang en behaalde resultaten van verbetertrajecten is niet alleen belangrijk voor leiding & staf maar zeker ook voor de werkvloer. Verbeterborden, nieuwsbrieven, Dagstarts en dergelijke komen hier handig van pas.

7.2 Monitoren, evalueren en bijsturen

In het kader van Plan Do Check Act is het gewenst dat de rapportages met betrekking tot continu verbeteren zorgvuldig worden gemonitord op voortgang en gewenste bijsturing.

7.3 Successen vieren

Continu verbeteren - Successen vieren

Aanvullend op en wellicht los van meetbare resultaten moeten successen gevierd worden. Dit vergeet men vaak doordat aandacht weer uitgaat naar operationele zaken of een nieuw verbeterinitiatief.

Toch is het belangrijk voor zingeving en motivatie van medewerkers om successen te vieren.

Bovendien kunnen successen behaald in de ene afdeling leiden tot verbeterinitiatieven op andere afdelingen. In het kader van het werken aan een verbetercultuur is het vieren van successen eigenlijk een verplicht onderdeel. Vandaar dat dit bijvoorbeeld expliciet in een 8D aanpak is opgenomen.

7.4 Volwassenheid ten aanzien van Continu Verbeteren

Om de ontwikkeling van continu verbeteren op de lange termijn te kunnen volgen kan het werken met een volwassenheidsmodel handig zijn.

Volwassenheidsfases met betrekking tot continu verbeteren
Continu Verbeteren – Volwassenheidniveaus

In de interne communicatie kun je dan aangeven op welk niveau (in welke fase) de organisatie zich bevind en wat er de komende periode wordt gedaan om naar het volgende niveau te gaan.

Wij onderscheiden hierin vijf niveaus met ieder zijn eigen kenmerken. Het komt vaak voor dat je op bepaalde aspecten al op een hoger niveau zit maar de norm is om minimaal alle aspecten van een bepaald niveau te hebben ingevuld om te kunnen claimen dit niveau bereikt te hebben.

Niveau 1 – Ad hoc oplossen van problemen

Algemeen : Problemen worden ad hoc opgelost

Organisatie : Reactieve organisatie

Systematiek : Geen systematische werkwijze, brandjes blussen

Verbetercapaciteit : Laag, maar beperkt aantal sleutelfunctionarissen

Niveau 2 – Basisstructuur verbeteren is ingericht

Algemeen : Problemen worden deels gestructureerd aangepakt

Organisatie : Continu verbeteren is benoemd als belangrijk thema door het top management. Toepassing nog maar in beperkte mate

Systematiek : Een of zeer beperkt aantal verbetertechnieken wordt gebruikt

Verbetercapaciteit : Matig, beperkt aantal getrainde medewerkers

Niveau 3 – Continu uitvoeren van standaard verbeter routines

Algemeen : Continu verbeteren is gekoppeld aan strategische doelen en evaluatie en bijsturing vindt plaats

Organisatie : Bedrijf breed heeft continu verbeteren de aandacht

Systematiek : Bedrijf breed worden een aantal standaard verbetertechnieken toegepast maar nog beperkte aandacht voor borging.

Verbetercapaciteit : Voldoende, op iedere afdeling zijn er medewerkers op diverse niveaus getraind (bijvoorbeeld Black Belt, enkele Green Belts en meerdere Yellow Belts)

Niveau 4 – Verbeterorganisatie & systematiek geïnstitutionaliseerd

Algemeen : Continu verbeteren en continu leren is voor alle medewerkers heel normaal. Bewuste keuzes en beheer van strategische en tactische verbeterprojecten. Verbeteren op de werkvloer is dagelijkse kost.

Organisatie : Alle niveaus van verbeteren zijn strak georganiseerd en iedereen weet wat van hem/haar wordt verwacht.

Systematiek : Standaard verbetermethoden voor ieder niveau, bewuste keuzes en planning/voortgangsbewaking van verbeterprojecten en acties. Bewust wordt aandacht besteed aan verandermanagement en borging van bereikte resultaten.

Verbetercapaciteit : Goed, alle leiding & staf is getraind en daarnaast zijn medewerkers op de afdeling vaardig in het gebruik van verbetertechnieken, enkele zelfs in staat om zelfstandig verbeterprojecten te trekken.

Niveau 5 – Innovatie- & verbetercultuur

Algemeen : Er is sprake van een bedrijfsbrede innovatie- & verbetercultuur waarbij pro actief wordt gehandeld in de lijn van de bedrijfsstrategie.

Organisatie : Pro actieve houding op alle niveaus van de organisatie. Autonoom verbeteren op de afdeling (kaizen) en actieve rol van topmanagement en middenkader bij strategische projecten.

Systematiek : Bedrijfsbrede standaard werkwijze met betrekking tot continu verbeteren met integrale afstemming van strategische en tactische verbeterprojecten. Borging van bereikte resultaten wordt 100% bewaakt.

Verbetercapaciteit : Uitstekend, iedereen is vaardig in het toepassen van verbetertechnieken en participeert ook in verbeteracties en projecten.

Samenvatting en verbetertips

Elementen succesvol continu verbeteren - Continu Verbetercultuur

Samenvattend kunnen we stellen dat meerdere ”bouwstenen” nodig zijn om continu verbeteren succesvol te laten zijn op de lange termijn:

1. Verbeterstrategie & Lean Leiderschap

2. Verbeterorganisatie & ontwikkeling verbetervaardigheden medewerkers

3. Verbetersystematiek & verandermanagement

4. Standaard Werkwijze & borging

Verbetertips

Ik hoop dat je wijzer bent geworden van dit artikel. Neem gerust contact met ons op als je meer wilt weten of voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.

Tenslotte hieronder nog enkele praktische tips met betrekking tot continu verbeteren:

    • Betrek iedereen, op de werkvloer, bij het verbeteren van processen.
    • Verschaf zekerheid en maak vanaf begin af aan duidelijk dat gerealiseerde verbeteringen niet gebruikt worden om medewerkers overbodig te maken maar juist om werk te behouden.
    • Creëer als leidinggevende het vertrouwen dat verbetersuggestie okay zijn en dat je hier niet je eigen werk of dat van collega’s afvalt. Vier het ook als (kleine) verbeteringen gerealiseerd zijn.
    • Geef altijd feedback aan degene(n) die met een verbeterpunt komen en zorg voor een gestructureerde follow up van suggesties.
    • Maak continu verbeteren onderdeel van dagelijks werk (routine) en geef medewerkers ook concreet tijd om aan verbetersuggesties te werken.
    • Zorg voor een gestructureerde en heldere aanpak en werkwijze omtrent verbeterpunten en ondersteun medewerkers en leidinggevenden bij deze aanpak.
    • Registreer verbetersuggesties om kennis vast te leggen, voortgang te meten en ter verantwoording aan hoger management.
    • Communiceer goedgekeurde verbetersuggesties ook naar andere afdelingen als erkenning voor degene die het voorstel heeft gedaan, maar ook ter inspiratie voor anderen en om van elkaar te leren.

Ondersteuning bij continu verbeteren

Produlog kan uw organisatie op diverse manieren ondersteunen. Dit kan het opstarten van continu verbeteren vanaf nul tot aan ondersteuning op een van de zeven aspecten. In diverse rollen van coach tot programmaleider kunnen we u helpen bij een succesvol continu verbeterprogramma.

Heeft uw organisatie behoefte aan ondersteuning bel ( 0570 – 605890 ) of mail ( info@produlog.nl ) dan gerust voor een vrijblijvend gesprek.