Verbetertechnieken

Six Sigma


Six Sigma

Six Sigma wordt beschouwd als een vervolg op bestaande managementmethodieken, waarbij deels wordt uitgegaan van statistische procesbeheersing (SPC). Het achterliggende idee is dat processen alleen beheerst en verbeterd kunnen worden als er inzicht in deze processen bestaat. Hiervoor zijn beschrijvingen en metingen vereist. Six Sigma is gebaseerd op statistisch denken en kent zijn oorsprong in de kwaliteitscirkel van William Edwards Deming.

Six Sigma is ontstaan bij Motorola in de jaren '80 als oplossing voor problemen met productkwaliteit en klanttevredenheid. Het was min of meer een bundeling van kennis die al sinds de jaren '20 was opgedaan. Later is een van de bedenkers een consultancybedrijf begonnen en heeft met een partner een boek uitgegeven waarmee Six Sigma bekend is geworden. Grotere bekendheid van Six Sigma werd bereikt nadat het grootschalig bij General Electric was toegepast en daar miljarden aan besparingen opleverde. Andere grote bedrijven zoals Xerox, Siemens, Microsoft, DuPont kregen daardoor interesse in Six Sigma.

Statistiek en Six Sigma

In de statistiek is σ (sigma) een maatstaf voor de spreiding van een variabele. Binnen Six Sigma is de spreiding van een metriek een indicatie voor de variatie in het proces ofwel de mate waarin het proces onder controle is. Deze spreiding van een variabele, zoals het aantal defecten per pagina, wordt gekoppeld aan de eisen van de klant.

Denk bijvoorbeeld aan het aantal spellings-, grammatica- en typefouten of feitelijke onjuistheden per krantenpagina. Een paar fouten of onjuistheden ("defecten") per pagina is doorgaans acceptabel voor een lezer, maar als een totaal van 100 of meer defecten per pagina herhaaldelijk voorkomt, zullen, uiteindelijk, veel abonnees opzeggen.

Theoretisch worden er bij Six Sigma, bij een normale kansverdeling, twee fouten per miljard stappen gemaakt.

 

In het algemeen wordt bij bedrijven, waar geen actieve kwaliteitsbewaking plaatsvindt, gewerkt met een proceskwaliteit van grofweg 2 tot 3 sigma (ongeveer 31% of minder tot 7% aan defecten) per processtap.

Letterlijk wordt Six Sigma gedefiniëerd als een foutenmaatstaf. Bij een waarde van 6σ (sigma) is het aantal defecten niet meer dan 3,4 per miljoen mogelijkheden. Bij 4σ bijvoorbeeld ligt het aantal defecten op 6200 per miljoen mogelijkheden, dus veel hoger. In die zin is de waarde van 6σ symbool voor het streven naar (bijna) perfectie.


Verbetermethodiek Six Sigma

Six Sigma gebruikt een vaste methodologie gebruikt om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie.

DMAIC is een acroniem voor Define-Measure-Analyse-Improve-Control.

DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces. Six Sigma bevat een duidelijke klantfocus en weten wat de klant wil is essentieel ("Voice of the Customer").

De klant en niet het bedrijf zelf, bepaalt of een product of dienst voldoet aan de eisen.

 

Define - Het definiëren van het probleem en het afstemmen van de projectorganisatie
Measure - Prestatie van het proces in kwestie concretiseren d.w.z. nulmeting bepalen
Analyze - Onderbouwing van oorzaken van het probleem – oorzaken?
Improve - Ontwerpen en selecteren van oplossing(en) d.w.z. procesoptimalisatie bepalen
Control - Het implementeren en borgen van de verbeteringen

Verbeterorganisatie Six Sigma

Six Sigma heeft een infrastructuur onderverdeeld in task forces. In deze teams zijn rollen gedefinieerd naar analogie van de karate sport: Champions, Master Black Belts, Black Belts, Green Belts en Yellow Belts. Idealiter worden procesverbeteringen topdown gestuurd (van bovenin de organisatie tot onderin), waarbij het management het gehele programma hoort te verkondigen.

De Champions (proceseigenaren), Sponsors (zorgen m.n. voor budget) en degenen die verantwoordelijk zijn voor het actief steunen en promoten van het Six Sigmaprogramma en de daaruit voortvloeiende opbrengsten (stakeholders), zijn managers die rechtstreeks aan de directie rapporteren of daar zelfs deel van uit maken.

De Master Black Belts zijn specialisten -vaak externe consultants- die de Black Belts trainen en de projecten begeleiden en coachen.

De Black Belts zijn vaak leidinggevenden uit het middenkader die de projecten uitvoeren, in feite projectleiders.

De Green Belts - getraind door ervaren Black Belts- helpen hen de projecten succesvol uit te voeren.

Belangrijk aspect bij Six Sigma is dus het trainen van de leidinggevenden en medewerkers in het bedrijf, aangezien zij de verbeteringen uiteindelijk zelf uitvoeren.

Ook combinaties van Six Sigma met andere kwaliteitsverbeteringsprogramma's komen voor, zoals Lean Six Sigma, waarbij bijvoorbeeld ook gebruik wordt gemaakt van het Lean production-proces. Het doel van TQM, Six Sigma en lean manufacturing komt overeen: door procesverbetering de verspilling en middelen minimaliseren en tegelijk klanttevredenheid en financiële resultaten verhogen. Bij TQM ligt de focus meer op de klant en het streven naar klanttevredenheid, terwijl Six Sigma en lean manufacturing meer gericht zijn op het besparen van geld en terugdringen van doorlooptijd. Organisaties kunnen de meeste winst behalen door deze drie systemen te combineren. Deze drie methodes zijn door Toyota gecombineerd in het Toyota Production System, dat inmiddels door veel bedrijven is gekopieerd.
 


Print deze pagina
Terug


Six Sigma en Lean

Six Sigma en Lean vullen elkaar zeer goed aan.

 

Er zijn inmiddels diverse bedrijven die Lean en Six Sigma combineren in hun verbeteraanpak.

 

Wilt u meer weten? Bel ons dan voor een vrijblijvend orienterend gesprek.

 

tel: 0570 -605890


Telefoon:  0570 - 60 58 90
E-mail: info@produlog.nl
Sitemap